1月28日專稿（蔣均牧）“我們將利用世界級水平的供應(yīng)鏈管理和交付能力，推動華為成為消費者市場上的領(lǐng)先品牌。”帶著這樣的愿景，華為消費者業(yè)務(wù)集成交付部總裁藍通明（Laine-Ylijoki Tommi）展開了他2013年12月履新以來首次媒體亮相。
這位46歲的芬蘭人在手機制造領(lǐng)域有著長達20年的從業(yè)經(jīng)驗，加盟華為前長期擔任諾基亞和索尼愛立信（索尼移動通信）負責全球供應(yīng)鏈的高管職位。華為消費者BG首席執(zhí)行官余承東給予了他“全球化視野和豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗”的高度評價。
華為已經(jīng)迅速在消費者市場上站穩(wěn)了腳跟，如今正向著更高目標前進——通過聚焦4G/LTE機會在2014年售出8000萬部智能手機，并進一步提升其品牌價值。
這家公司致力于提供更多創(chuàng)新的、個性化的、有競爭力的終端，給消費者帶來“高而不貴”的體驗，同時絕不會在質(zhì)量上作出任何犧牲或讓步。藍通明說，供應(yīng)鏈和交付體系將在這一過程中發(fā)揮更為關(guān)鍵的作用。
華為消費者業(yè)務(wù)集成交付部總裁
手機新巨頭的背后
在愛立信、諾基亞等競爭對手紛紛退出手機市場之際，華為卻崛起為該領(lǐng)域新的巨頭。
2011年67億美元、2012年75億美元、2013年90億美元，華為消費者業(yè)務(wù)收入的增長速度超出了絕大多數(shù)人的預(yù)期。同時其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始成功，2013年智能手機發(fā)貨約5200萬部，成為僅次于三星和蘋果的第三大廠商——理由是IDC和Strategy Analytics的報告，這改變了它對低利潤功能手機的依賴。
華為自有品牌終端現(xiàn)已占到95%的發(fā)貨量，2012年則為80%。益普索（Ipsos）的調(diào)研結(jié)果顯示，2013年華為終端全球品牌知名度達到了52%，較2012年增長118%，在發(fā)達國家市場上更有3到4倍的增長。
收入規(guī)模和市場地位躍進的背后，離不開供應(yīng)鏈和交付體系的支撐。盡管以往令名不彰，實際上華為消費者BG已經(jīng)擁有世界級水平的供應(yīng)鏈和全球化交付能力。
華為消費者業(yè)務(wù)集成交付部通過嚴格的供應(yīng)商篩選和管理制度、專業(yè)的質(zhì)量工程團隊、高效的內(nèi)部運作流程及團隊，為運營商、社會渠道、電商客戶提供全面的供應(yīng)解決方案。藍通明說，華為終端供應(yīng)鏈由全球頂尖的供應(yīng)商構(gòu)成，其中也有蘋果、三星的供應(yīng)商。
華為消費者BG在全球擁有16個制造工廠，其中2個為自有工廠、其余為合資和外包工廠，并設(shè)有2個區(qū)域中心和1個逆向中心。通過與業(yè)界領(lǐng)先的電子制造服務(wù)商（EMS）合作及自身的高端制造能力，具備匹配業(yè)務(wù)高速發(fā)展的交付能力。
在過去一年中，這家公司累計向166個國家和地區(qū)發(fā)貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達25萬立方米。
用最好的料做最好的產(chǎn)品
從電信基礎(chǔ)設(shè)施市場上走出來的華為，將對“做最好產(chǎn)品”的堅持帶到了消費者市場上，即便它越來越熟悉這個市場的各種營銷手段。
華為旗下有著D、P、G、Y、C多個系列智能手機產(chǎn)品，對應(yīng)著不同價格檔位，其戰(zhàn)略就是在每個檔位上都為消費者提供最有價值的“精品”。在華為消費者BG的2013新年致辭中就提及，要“圍繞基礎(chǔ)體驗持續(xù)增加技術(shù)創(chuàng)新投入，聚焦產(chǎn)品設(shè)計、工藝及品質(zhì)，提升軟件與用戶體驗；進一步加強質(zhì)量文化建設(shè)，將產(chǎn)品質(zhì)量打造成華為的差異化優(yōu)勢”。
“引用余（承東）的話，我們每一款上市的產(chǎn)品都必須確保最好的品質(zhì)和消費者可以承受的價格。而為了達成這個目標，我們必須選用最高質(zhì)量的物料。”藍通明說。
華為終端手機產(chǎn)品線總裁何剛也有過同樣的說法——華為考慮的是“用實實在在的料來做實實在在的事情”。
一部手機涉及的部件多達數(shù)百個，每個部件都力求最佳無疑給供應(yīng)鏈管理帶來極大考驗。華為為此建立了全面領(lǐng)先的管理體系，從供應(yīng)商的體系、流程和產(chǎn)品等方面對供應(yīng)商進行篩選和認證，并對合格供應(yīng)商的表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)控和定期評價，遴選出優(yōu)秀供應(yīng)商。
同時，這家公司針對供應(yīng)鏈在終端生產(chǎn)過程中建立了多個控制點，收集產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)信息進行統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立KPI指標，監(jiān)控研發(fā)、物料、生產(chǎn)、客戶等各個環(huán)節(jié)，分析績效表現(xiàn)，以識別改進機會。
2013年6月，華為在倫敦發(fā)布了Ascend P6，它有著全金屬、世界最薄的6.18毫米機身，采用4.7英寸高清in-cell觸控面板、1.5GHz K3V2E海思四核處理器等一流配置，并且在設(shè)計、拍照和用戶界面上進行了全面的創(chuàng)新，這些特征使之成為年度“叫好亦叫座”的智能手機之一。最近，升級版的P6S也已上市。
聚焦三大領(lǐng)域
在華為消費者BG，集成交付部參與到每一款終端從概念、研發(fā)、生產(chǎn)到交付的整個開發(fā)生命周期中，擁有直接介入決策的影響力。作為這個部門的新負責人，藍通明將最大化利用之前的工作經(jīng)驗、專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)力來協(xié)助華為在消費者市場上變得更為強大——他對此非常樂觀。
“華為聘請藍通明是為了構(gòu)建更高效的終端供應(yīng)鏈體系，使其物流體系結(jié)構(gòu)最終能夠支持公司運行得更快、更精簡并更可靠。”Strategy Analytics全球無線終端研究總監(jiān)尼爾·莫斯頓（Neil Mawston）指出。不過他亦謹慎提醒，未來幾個月競爭對手將會密切關(guān)注藍通明的任何戰(zhàn)略弱點。
在藍通明的口中，終端的開發(fā)生命周期被描述成一個持續(xù)而有趣的旅程。在這個旅程的開端即概念階段，他和他的團隊需要作出計劃與預(yù)測，預(yù)估消費者的需求；而后確定是否選擇了正確的技術(shù)和合適的供應(yīng)商。在旅程之中，對內(nèi)不斷與研發(fā)部門探討，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)、新的物料，研究新的方法和創(chuàng)新的產(chǎn)品；對外持續(xù)與供應(yīng)商嘗試新的技術(shù)和新的制造工藝，與客戶建立每日溝通、聆聽的機制，并將獲取的所有信息注入產(chǎn)品之中。
“整個旅程中我們會進行反復(fù)的權(quán)衡，譬如在作出很多選擇后突然某個特定市場出現(xiàn)某些特定的需求，如何在選擇和需求間達成平衡也是需要考慮的問題。”他告訴C114。
為了進一步強化供應(yīng)鏈和交付體系，藍通明概述了華為消費者業(yè)務(wù)集成交付部將聚焦的三件事：靈活、高效和協(xié)作。[!--empirenews.page--]
靈活意味著更快、更好地滿足客戶和消費者的需求并縮短交付周期，這基于計劃與預(yù)測、對市場和消費者的理解以及更好的供應(yīng)策略。高效則指供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)資源、時間、投入等方方面面達到更高的效率，讓所有的物料在需要的時候“隨手可取”，其中亦包括物流的運轉(zhuǎn)機制。
協(xié)作被放在了最高優(yōu)先級上——未來的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，華為期望與跟合作伙伴緊密協(xié)作以達成共贏。藍通明說，在全球范圍華為將繼續(xù)與最優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，同時將會擴展一些本地的供應(yīng)商，幫助它們提高技術(shù)、供應(yīng)、制造能力，與之共同成長，從而為消費者帶來更多價值，這正是華為相較競爭對手所擁有的獨特競爭優(yōu)勢。
“我剛剛造訪了一家華為本地供應(yīng)商，很高興地看到其能力達到了世界級水平，不管服務(wù)、運營還是質(zhì)量上，整體的能力已經(jīng)不遜于那些知名的代工廠。”他說，“通過達成這些目標，我們可以對準時交付、合同履行周期等很多關(guān)鍵指標帶來正面影響，進而提高華為終端的競爭力。”
國際化的華為
“華為是一家全球領(lǐng)先的科技公司，擁有良好聲譽。它在短短20年的歷史中獲得了巨大的成就，并在消費者市場上擁有美好未來，這是我選擇加盟華為的原因。”藍通明說。
藍通明的履歷顯示，他于1993年加入諾基亞，歷任生產(chǎn)制造研發(fā)工程師、生產(chǎn)制造研發(fā)經(jīng)理、全球產(chǎn)能規(guī)劃經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理高級經(jīng)理、全球物料管理與運營總監(jiān)；并于2008年提任為諾基亞手機全球物料管理與運營的副總裁，直接管理全球370人團隊，負責諾基亞全球物料統(tǒng)一規(guī)劃、生產(chǎn)分配及質(zhì)量保證。
2011年初他加入索尼愛立信任集團副總裁及全球運營總管，負責索愛全球端到端供應(yīng)鏈，直接管理750人團隊。在任職期間對索尼愛立信供應(yīng)鏈進行了一系列的改革，包括優(yōu)化供應(yīng)鏈流程及交付網(wǎng)絡(luò)、代工工廠的合作模式與質(zhì)量控制、采用通用模件降低產(chǎn)品成本等。
奮力打造全球性品牌的華為正在吸納更多的外籍高管，藍通明只是其中之一。目前這家公司有三分之二收入來自海外，15萬員工中外籍員工也占到了四分之一。
智信創(chuàng)元咨詢總經(jīng)理、首席咨詢顧問沈拓評價說，華為的視野是全球版圖，并力圖建立依靠系統(tǒng)性能力建設(shè)而非簡單營銷拉動的可持續(xù)模式發(fā)展。
現(xiàn)任華為財務(wù)總監(jiān)的美國金融專家CT·約翰遜（CT Johnson）曾對華為聘請他這樣一個西方人抱有疑慮，擔心只是為了作秀而不給實權(quán)，但事實證明這些擔憂是沒有根據(jù)的。而前同事趙科林（Colin Giles）出任華為消費者BG首席營銷官后承擔的責權(quán)，也對藍通明的加盟起到了推波助瀾的作用。
尼爾·莫斯頓認為，華為正在轉(zhuǎn)型成為國際化大公司，因此需要聘請有國際經(jīng)驗的高層管理人員來積極參與國際競爭——這些優(yōu)秀的員工可以來自全球任何一個國家，而不僅僅局限在中國。
在1月中旬北京的一場發(fā)布會上，華為首席財務(wù)官孟晚舟表示該公司已經(jīng)推出了名為“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的外籍員工持股計劃，并將在2014年繼續(xù)推廣。
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