如今，去華為深圳總部溜達一圈，各種外國面孔隨處可見，但對于華為而言，外籍人士擔任高層主管還是十分有限。不過，余承東執(zhí)掌的華為消費者BG卻在打破這一規(guī)則，紛紛邀請外籍職業(yè)高管加盟，并委以重任。比如原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林加盟華為消費者BG并已經(jīng)以高級副總裁的身份亮相CES，受到業(yè)界的熱議。
近期，另外一位外籍高管，曾擔任諾基亞手機全球物料管理與運營的副總裁和索尼愛立信集團副總裁及全球運營總管的藍通明加入華為，擔任華為消費者業(yè)務集成交付部總裁，全面負責華為終端產(chǎn)品的集成交付業(yè)務，包括全球采購認證、集成計劃、生產(chǎn)制造、訂單管理、物流交付等業(yè)務，可以說，這個并不被媒體熟知的職位對于一家面向全球消費者提供手機等消費類電子產(chǎn)品的公司而言，重要度不言而喻。而諾基亞這家曾經(jīng)在供應鏈管理做得最好的手機公司，使得藍通明的加盟顯得格外的重要。因為2014年，華為消費者BG僅智能手機出貨量目標就預計達到8000萬部，而加上其他電子產(chǎn)品，這家公司年銷售各類消費類終端接近2億部，如此之大的產(chǎn)品出貨量對于其供應鏈管理等交付環(huán)節(jié)的壓力可想而知，而諾基亞，這家曾經(jīng)最大的手機制造商的集成交付流程管理對于華為而言無疑是最值得借鑒的。
當然，對于華為而言，本身就有一套流程化管理體現(xiàn)，尤其是當年IBM的流程化管理體系一直沿用至今，給華為的國際化戰(zhàn)略起到了重要的作用。為此，華為建立了全面領先的供應商管理體系，從供應商的體系、流程和產(chǎn)品等方面對供應商進行篩選和認證，并對合格供應商的交付表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)控和定期評價，遴選優(yōu)秀供應商，保證華為采購產(chǎn)品和服務的質(zhì)量和安全。此外，華為還從技術、質(zhì)量、響應、交付、成本、環(huán)境、社會責任等方面對供應商績效評估，并根據(jù)評估，選擇綜合能力最佳的供應商。
不可否認，在華為以B2B模式為主的時代，華為確實建立起了一套完整的供應鏈體系，并在促進華為業(yè)務的發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。但隨著其消費電子業(yè)務的崛起，華為原有的集成交付流程是否適應當前的競爭要求，是否需要重新梳理成為關鍵。比如在過去三年，華為終端戰(zhàn)略調(diào)整之后，開始面向大眾市場推出一些明星機型，這類機型在設計、配件和材料上都較之前提供給運營商市場的規(guī)模供貨產(chǎn)品有較大的不同，因此在產(chǎn)品生產(chǎn)和上市過程中也多次出現(xiàn)問題。甚至讓近期華為電商推出的榮耀3系列和去年暢銷的P6機型等曾一度曝出供貨嚴重不足的問題。這些都給華為提了個醒，更為國際化的集成交付流程管理十分必要。
基于上述原因，我近日和剛剛到任不久的藍通明，就華為消費者BG接下來在集成交付環(huán)節(jié)會采取哪些新的措施進行了溝通。以下是我們交流的四個問題，供大家參考。
問題一：為什么選擇加盟華為？看中了華為的哪些特質(zhì)，未來打算給華為帶來哪些東西？
藍通明：首先，華為是全球領先的科技公司之一，我非常有幸能夠加入到擁有如此好聲譽的公司工作；第二個原因，華為的歷史并不是很長，卻在短短的20年間取得如此成功，也是吸引我的因素之一；第三，對于華為消費者BG，我認為有很好的未來。最后一個原因是鑒于我具備供應管理的經(jīng)驗，看到許多行業(yè)和企業(yè)都在中國積聚，在中國建立供應中心，這對我們行業(yè)來說也是一個非常獨特的發(fā)展機會，并具備很好前景，我希望能夠利用這個機會幫助華為建立全球的供應網(wǎng)絡。不管是以客戶為中心，還是靈活的供應方面，我們都會做出很大的努力去改善。接下來我想談三個方面我們會花很大努力去實現(xiàn)。
首先希望更加靈活。之所以說靈活，就是我們可以更快，更多地滿足客戶以及消費者的需求。例如關于靈活，我會攜帶我的團隊去制定更好的供應的策略，降低我們的交付周期，所謂的交付周期是指我們接到客戶訂單，到交付產(chǎn)品之間所產(chǎn)生的時間。我們同時會在物流上做更多的探索，與供應商去溝通，看如何讓所有的物料，不僅包括關鍵物料，在我們需要的時候就能夠獲得它們。基于所有的這些動作，以及我們內(nèi)部的設計，優(yōu)化流程，不僅會為華為，也為客戶、消費者以及合作伙伴帶來更高效的運作。
第二是高效。在供應資源、時間、資金方面都應該擁有一個更高效的供應管理。從而大大縮短我們的供貨周期，使得我們的市場競爭力更加的突出。
第三點是協(xié)作。在此，首先感謝團隊在過去幾年為華為能力提升帶來的貢獻和發(fā)展，我們希望可以跟我們的客戶、我們的交付團隊、供應商及合作伙伴有更好的協(xié)作關系，為此，我們要通過內(nèi)部以及外部的協(xié)作去達成這個目標。即建立完善的計劃體系、制定更準確的預測。對于外部客戶，我們要與供應商、公開市場的伙伴、客戶建立每天進行溝通的機制，以最好、最快地達成和滿足客戶的需求。
我相信如果我們聚焦在這三點上，我們一定可以達成偉大的目標。
問題二：一部手機有五六百個部件，之前諾基亞做得很好。這幾年中國廠商跟大的部件廠商，例如三星、高通等掌握了核心部件公司的談判和交付過程都出現(xiàn)了很多問題，比如延貨、供貨量比較少。與此同時，對于蘋果、三星這些大型公司，卻能夠在采購中得到保障，在價格、發(fā)貨、新技術采用上都有優(yōu)先權。依照您的經(jīng)驗，未來將如何加強華為跟關鍵零部件供應商之間建立更加優(yōu)先的供貨機制？
藍通明：首先，按照我們CEO余承東的話說，華為每一個上市的產(chǎn)品都必須要確保這個產(chǎn)品擁有最好的質(zhì)量和高而不貴的價格，可以讓消費者消費得起。為了達成這個目標，我們必須從我們現(xiàn)有的供應商手上獲得最佳質(zhì)量的物料，這是我們的基礎。為此，我們會繼續(xù)與全球行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的供應商合作，同時還要擴展一些本地供應商，這是華為所擁有的獨特競爭優(yōu)勢。同時，因為與本地供應商緊密協(xié)作，幫助他們提高技術、供應、制造能力，讓本地的公司與華為共同成長，進而為消費者帶來更多價值。例如近日我走訪了華為一家本地供應商，我發(fā)現(xiàn)，不管是從服務、運營、還是質(zhì)量上，這個供應商的整體能力已經(jīng)達到了世界級水平。而類似的公司在中國本土還有不少，這給華為更多更好的選擇，更好的成本控制，也是華為可以和其它國際供貨商進行討價的新砝碼！
另外，我們必須要了解我們的競爭對手在干什么，只有這樣，我們才能很好地與他們競爭，我們內(nèi)部集成交付也是在建立自己的流程，建立自己的系統(tǒng)幫助我們實現(xiàn)世界級的供應水平。在質(zhì)量標準方面，我們一直都是秉承采取最高質(zhì)量標準來約束自己；在交付方面，我們也是盡可能地去滿足客戶需求，把客戶放到第一位，為他們提供最佳解決方案，同時在整個過程中為消費者以及客戶提供更多價值。
我相信，華為可以與供應商緊密協(xié)作，供應商可以通過與華為的合作與華為共同成長，達到雙贏。
問題三：中國的手機企業(yè)這兩三年才開始走向世界，所以在在公眾或是媒體心目中可能重要的職位是CEO 、設計師之類。盡管集成交付，供應鏈管理人才對于手機企業(yè)也是非常重要的職位，但在中國，大家并不是很了解。能否結(jié)合您自己介紹一下這個職位在手機制造公司的重要性？您是如何參與一部重要的手機，或者是公司運營的？
藍通明：首先我非常贊同您的觀點。在我們做面向消費者業(yè)務的時候，供應鏈是非常重要的一個環(huán)節(jié)。我也很高興，我們BG高層都非常認同這個觀點。其實，在中國我們擁有很多其他玩家沒有的獨特優(yōu)勢。對于華為我非常有信心。從我們的能力、經(jīng)驗、人員角度看，我們是可以達成一個持續(xù)發(fā)展，持續(xù)改善的目標。對此，我非常有信心，在未來，為華為BG提供更好的供應鏈管理。
作為供應鏈的主管，華為內(nèi)部叫集成交付管理部，我和我的團隊以及同事都會參與到做每一個產(chǎn)品的開發(fā)決策中，在整個產(chǎn)品開發(fā)的生命周期都會有我們的參與。包括從概念階段就會參與到產(chǎn)品的開發(fā)中，確定是否選擇了正確的技術，是否選擇了合適的供應商，到了制造供應環(huán)節(jié)，我們?nèi)詴浞謪⑴c。不僅是早期介入，在后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)的生命周期都會介入到?jīng)Q策領域，這對華為來說是非常有趣，令人期待的過程。因為整個過程當中，我們要做很多權衡。例如我們做了很多選擇之后，突然某一個特定市場有一些特定需求，我們就會面臨選擇上的平衡。另外，我們的團隊也會持續(xù)對很多環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響力，比如說在批量生產(chǎn)的環(huán)節(jié)；在采購、物流、直到最后的交付環(huán)節(jié)，都會介入。
我們內(nèi)部的部門通過緊密協(xié)作達成目標，重要的是和研發(fā)部門，與他們持續(xù)探討，發(fā)現(xiàn)新的技術，新的物料，研究新的方法來創(chuàng)新產(chǎn)品，這就是持續(xù)改善和優(yōu)化的過程。這個過程中，我們會持續(xù)與供應商去探索新的方式，新的技術，并將所有的信息注入到產(chǎn)品設計當中。
問題四：華為的目標是希望您能協(xié)助華為打造世界級的供應鏈。能否具體描述一下，在你看來，世界級的供應鏈應該是怎樣的？包括有沒有量化的指標，以便于我們?nèi)チ私狻?/p>
藍通明：對于行業(yè)，以及對于所有這個行業(yè)里面的公司來說都面臨著一個共同的問題，就是計劃與預測。計劃與預測可以最好地幫助我們預估消費者的需求，所以，計劃與預測是我們的重中之重?；趯κ袌龊拖M者需求更好的理解，我們可以更好地在供應方面做好準備。通過供應的準備，可以提升我們的能力，使供應變得更靈活，這是前面說的我們希望通過協(xié)作的精神打造高效的供應鏈，進而通過靈活的方式滿足消費者和客戶的需求。通過達成這些目標，我們可以對很多關鍵指標帶來良好影響，比如說準時交付，OTD，合同履行周期，這兩個指標只是一個例子，我們通過達到更好靈活供應能力，可以對很多其他的指標帶來好的影響。
通過以上四個問題的簡要回答，我們可以初步了解到集成交付對于一家終端公司的重要性，同時也對藍通明這位在手機供應鏈領域工作了20幾年的職業(yè)經(jīng)理人有了更為直觀的了解。當然，像藍通明這樣的空降兵能否適應華為的文化，能否將華為已經(jīng)固有的流程化管理進行適當?shù)母脑?，以適應當前和未來的競爭還有待考驗，俗話說，外來的和尚好念經(jīng)，但對于華為而言，并非易事，盡管余承東花大力氣先后從諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信等多個公司挖來不同層級的空降兵空降到華為終端的不同部門，但能否得到老員工的認可、能否調(diào)動各個部門的協(xié)同發(fā)展、所制訂的流程化管理是否適合中國企業(yè)的管理等等仍然是個未知數(shù)。
我和藍通明就一個詞進行了反復的溝通，那就是“較真”，我認為藍通明的這個職位是必須要和公司高管進行反復斗爭和較真才能給公司帶來明顯變化的職位，而不是聽CEO指揮的，更不是個擺設，做作樣子的。
事實上，有越來越多的洋職業(yè)經(jīng)理人，熟知中國文化的精髓，熟知中國一把手管理的利害，如果僅僅是為高薪而來，順著CEO的思路來執(zhí)行，那么最終將起不到應用的作用，反而給公司造成諸多不利影響。
因此，我們也期待余承東的洋空降兵戰(zhàn)略即能挖到真才，也希望能夠給他們足夠的空間，更希望這些洋職業(yè)經(jīng)理們，能夠在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和變革聚焦中國時，再次發(fā)揮活力！
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