在“帝企鵝”騰訊龐大的互聯(lián)網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。
“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優(yōu)勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發(fā)優(yōu)勢突然間失效了。
電商，于騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發(fā)展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，騰訊電商似乎終于理清發(fā)展思路、各種內外部資源、統(tǒng)合戰(zhàn)線，并試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現(xiàn)逆襲。
暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”，阿里系電商和京東商城早把騰訊電商甩出了幾條街。
流量枷鎖
騰訊CEO馬化騰曾坦言，“（電商）走了很多彎路”。
解釋騰訊的電商業(yè)務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態(tài)的拍拍網，類似淘寶；B2C自營平臺的易迅網，類似京東；以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。
此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區(qū)網站媽媽網、團購網站F團等。
原本，騰訊是唯一可能在C2C領域與淘寶抗衡的公司。
2005年9月，騰訊系電商的首個種子項目C2C平臺“拍拍”上線試運營，年底上架SKU（庫存量單位）數突破百萬。
這一年，阿里系的淘寶剛剛超越eBay；而京東最終下定決心關閉零售店面，轉型為一家專業(yè)的電子商務公司。
來自Alexa的數據顯示，拍拍網當時創(chuàng)下了電子商務網站進入全球網站500強的最短記錄。自正式上線后短短一年間，其注冊用戶近5000萬，在線商品數超過千萬。但好景不長，拍拍網從2007年起開始逐漸萎縮，而淘寶網則一路高歌猛進。
據中國電子商務研究中心《2013年（上）中國電子商務市場數據監(jiān)測報告》顯示，國內C2C市場份額中，截至2013年6月，淘寶集市占整個C2C市場的95.1%，騰訊拍拍僅占4.7%，易趣網占0.2%。
“騰訊將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。”一位曾供職于拍拍網的電商業(yè)內人士向記者表示，當時直至后來的很長一段時間，騰訊還是以做其他互聯(lián)網項目的思維來做電商，當時選擇C2C切入，也是考慮其是最輕的純信息流模式。
成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節(jié)奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。
按照部分觀察人士的觀點，騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。
在電商領域，騰訊也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優(yōu)勢失效了。
百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業(yè)務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創(chuàng)始人李明遠曾總結說：“電商背后，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業(yè)服務，而不根本取決于購物網站的細節(jié)設計、網站感受。”
“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意；即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰(zhàn)略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發(fā)展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。
“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發(fā)性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯(lián)網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優(yōu)勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業(yè)關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環(huán)節(jié)，這些遠非流量能夠解決。
此外，流量之于B端生態(tài)圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態(tài)環(huán)境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。
“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業(yè)內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。
供應鏈之殤
流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現(xiàn)，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。
在電商發(fā)展之初，業(yè)內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。
很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業(yè)內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態(tài)組成一直處于較輕的信息流和資金流部分，對電商生態(tài)鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態(tài)，因為這兩點都屬于電商生態(tài)模式中的核心環(huán)節(jié)。
騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執(zhí)著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業(yè)務體系。
另一個原因，在于騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業(yè)務幾乎都是內部孵化，如研發(fā)、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發(fā)展也是這個思路，但卻失效了。
某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統(tǒng)的IT代理和零售，最早的定位即為傳統(tǒng)渠道商；2004年轉型做京東，據說是因為他發(fā)現(xiàn)代理不上不下、難以持久，于是主動選擇了下沉做零售。
經過多年發(fā)展，騰訊電商并沒有像其他領域一樣，以QQ+的優(yōu)勢輕易占據有利地位；反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。
“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業(yè)務起家，在處理B端關系、建設平臺生態(tài)圈比較得心應手；京東商城相當于是傳統(tǒng)零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯(lián)網產品更長，騰訊看似強項的線上優(yōu)勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環(huán)節(jié)的供應鏈中，有些微不足道了。
類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業(yè)鏈，比我們過去所看的新的業(yè)務產業(yè)鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業(yè)務，一定要靠產業(yè)鏈的合作伙伴能力合作才能成功。”
據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上游供應鏈關系這一課。
以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監(jiān)潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO；而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。
凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰(zhàn)，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規(guī)模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現(xiàn)金流。
易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元注資后，產品種類就從3000種增加到18000種；2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅游等，當年的銷售總額達到309億元，并很快將勢力范圍鋪到全國。
而到2013年底，據業(yè)內人士透露，京東的SKU數超過170萬，蘇寧易購的SKU數量已達150萬，但易迅網的核心產品主要集中在3C數碼領域，SKU數在10萬。
“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰(zhàn)；其余6個品類支持。”電商創(chuàng)業(yè)者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手；而且品類越全勝算越大。
據中國電子商務研究中心監(jiān)測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%；京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。
盡管沒有到如此夸張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。
時間窗口
騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業(yè)務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、游戲之后的第三駕馬車。
根據財報，當季電子商務自營業(yè)務交易量提升，主要得益于增加商品類目及拓大地域覆蓋范圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。
還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上游的關系，在上市第三年后，推出第三方開放平臺Marketplace；通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規(guī)模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。騰訊運營部總經理侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬款SKU通過統(tǒng)一入配的模式（即統(tǒng)一配送模式）接入易迅網。
“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”騰訊副總裁、易迅網CEO卜廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。
但問題在于，互聯(lián)網競爭中有一條不成文的規(guī)則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。
隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉（淘寶）購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯(lián)合微信上線微信賣場。
顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街；而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區(qū)間。
甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。
“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯(lián)網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養(yǎng)與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。
與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現(xiàn)在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。
按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。
2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報，截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。
目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業(yè)內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。
“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大；與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監(jiān)向記者坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”
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