電商大局觀：電商的世界沒有決戰(zhàn)

21ic通信網(wǎng)訊，電商世界的戰(zhàn)爭(zhēng)最后不是以“砰”的一聲結(jié)束，而是一連串的“噗”。一旦你選擇了這條路，就不要指望一朝一夕與對(duì)手決戰(zhàn)，這是一場(chǎng)不斷抬高盈虧平衡點(diǎn)的長(zhǎng)跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優(yōu)勢(shì)的公司，將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分過程中蒸發(fā)掉。

從眼下最受關(guān)注的事件入手：從2009年淘寶開始在11月11日推出光棍節(jié)，也就是所謂的“網(wǎng)絡(luò)購物狂歡節(jié)”開始，這一天幾乎成為所有電子商務(wù)網(wǎng)站證明自己主流位置的年度考核日。也許阿里巴巴原本就是希望用這種方式，將更多緊追它的網(wǎng)站和創(chuàng)業(yè)者們，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

實(shí)際上，這一疲勞戰(zhàn)術(shù)確實(shí)在一定程度上奏效了：包括當(dāng)當(dāng)、凡客在內(nèi)的一些曾經(jīng)的知名和主流網(wǎng)站，被拖得上氣不接下氣。當(dāng)然，上氣不接下氣的，也包括淘寶的商家和快遞公司。

表面上，對(duì)商家和快遞公司，這是難得的做大生意的機(jī)會(huì)，但為了在有限的空間搶到一個(gè)重要的位置，要么機(jī)會(huì)微乎其微，要么不得不冒著花血本的機(jī)會(huì)，這一非常規(guī)事件的影響，可能還包括透支用戶的購買力，從而使一些商家丟掉本來在日常的交易中屬于其的生意。

對(duì)快遞公司而言，雖然短期可以增加送貨訂單，但他們中的很多可能本不缺訂單，而非常規(guī)的送貨需求，不但會(huì)損害用戶對(duì)其的印象，還會(huì)破壞其運(yùn)營管理的有序性。

這一“節(jié)日”的另一遺產(chǎn)，可能就是在用戶的網(wǎng)購行為中增加了一項(xiàng)固定的預(yù)期，而這個(gè)預(yù)期不僅會(huì)使淘寶自身受益，還會(huì)惠及整個(gè)行業(yè)，因?yàn)檫@一天相當(dāng)于電商行業(yè)（也許如果愿意，還包括實(shí)體零售商）每年一次大規(guī)模處理庫存、調(diào)整品類、檢驗(yàn)各自綜合交易支撐能力的時(shí)間，這相當(dāng)于是對(duì)不同電商機(jī)器每年一天的清淤檢修。

從某種意義上看，這一天里發(fā)生的一切，就像電商世界中慣常的戰(zhàn)爭(zhēng)形式——雖然這也許不是這一天的發(fā)明者馬云和他的阿里巴巴最初的目標(biāo)，他們很可能希望借助這項(xiàng)精心策劃的游戲規(guī)則迅速完成洗牌——這里不會(huì)有“砰”式的瞬間解決，只有無休止的“噗”聲。

首先，一些電商，在應(yīng)對(duì)這一天時(shí)，都總是力求在產(chǎn)品的豐富性獨(dú)特性和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力上領(lǐng)先，而前者用戶價(jià)值開發(fā)能力有關(guān)，后者則取決于一家電商整體的運(yùn)營能力，這兩方面又都包括對(duì)信息死角的消除、將其與特定時(shí)點(diǎn)人匹配的能力。

比如，在用戶價(jià)值開發(fā)方面，理想境界是針對(duì)每個(gè)用戶的任何瞬間需求提出及時(shí)解決方案，而在運(yùn)營效率方面，則又要求通過信息的合理匹配，在成本和回報(bào)之間尋求最佳整體平衡點(diǎn)。

而另一些電商，則更可能只是希望借機(jī)消化不良庫存，吸引一些新用戶，甚至僅僅出于防御——因?yàn)楫?dāng)別的電商都在這樣做時(shí)，如果不擺出這樣的架勢(shì)，既讓消費(fèi)者失望，也會(huì)傳達(dá)公司缺乏實(shí)力的印象。當(dāng)然，那些借機(jī)渾水摸魚的短視之舉，本就不在本文的考慮之列。

于是，這里就涉及到兩個(gè)問題：一是沿著拼產(chǎn)品/服務(wù)-價(jià)格的道路，是否能夠決出最后的贏家，二是類似的大促銷對(duì)用戶的影響到底有多大，更廣泛地看是它到底會(huì)如何影響電商公司的市場(chǎng)價(jià)值。

在回答第一個(gè)問題之前，先看看這個(gè)行業(yè)公認(rèn)的全球最優(yōu)秀的公司之一亞馬遜的表現(xiàn)：它目前的市值超過1600億美元，按最近四個(gè)季度的業(yè)績(jī)計(jì)算的市盈率超過1200倍。

亞馬遜在2003年首次實(shí)現(xiàn)年度盈利，但它的盈利狀況并沒有隨著規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。比如它過去六個(gè)季度的凈利潤分別為：盈利700萬，虧損2.74億美元，盈利9800萬，盈利8200萬，虧損700萬，虧損4100萬。

具體指標(biāo)為：截至9月30日的這個(gè)季度的收入為171億美元，同比增長(zhǎng)24%，毛利率為27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研發(fā)及內(nèi)容成本占10%，市場(chǎng)費(fèi)用占4%，運(yùn)營虧損2500萬美元；過去九個(gè)月的收入同比增長(zhǎng)了22.7%，毛利率為27.6%，物流等履行成本占11.6%，研發(fā)和內(nèi)容成本占13.3%，市場(chǎng)費(fèi)用占4.1%，運(yùn)營利潤率為0.5%。

2007年（也就是五年前），亞馬遜的年度收入為148億美元，不及最近一個(gè)季度的收入，但規(guī)模的成長(zhǎng)并沒有導(dǎo)致成本的下降，比如2007年它的履行費(fèi)用占比為8.7%，研發(fā)及內(nèi)容成本占比為5.5%，市場(chǎng)費(fèi)用占比2.3%，都遠(yuǎn)低于現(xiàn)在，毛利率為22.6%。五年來，亞馬遜在三項(xiàng)費(fèi)用占比上提高了9.5個(gè)百分點(diǎn)，而毛利率卻只提高了5.1個(gè)百分點(diǎn)。

再來看看亞馬遜最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪（對(duì)用戶而言，真正在乎的是獲得的總體價(jià)值，而非獲得的方式）：截至7月31日的季度沃爾瑪收入1170億美元，同比增長(zhǎng)2.3%，毛利率25.3%，運(yùn)營、銷售、一般及管理費(fèi)用占比為19.4%，運(yùn)營利潤率5.8%；過去六個(gè)月收入同比增長(zhǎng)1.7%，毛利率為25%，運(yùn)營、銷售、一般及管理費(fèi)用為19.1%，運(yùn)營利潤率為5.76%。

設(shè)想，如果亞馬遜為了假想中的“砰”式的解決戰(zhàn)爭(zhēng)方式，而采用價(jià)格戰(zhàn)，則沃爾瑪也可以跟進(jìn)——雖然它的毛利率比亞馬遜低兩三個(gè)百分點(diǎn)，但它的運(yùn)營利潤率要高五個(gè)點(diǎn)以上，即便犧牲兩三個(gè)百分點(diǎn)，它還剩兩個(gè)百分點(diǎn)的運(yùn)營利潤。

如果亞馬遜認(rèn)為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法（無論是壓低進(jìn)貨還是提高售價(jià)），則非但沃爾瑪、供應(yīng)商和消費(fèi)者不會(huì)同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個(gè)行業(yè)，因?yàn)閷?duì)于它們的投資者而言，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報(bào)率，而且如果這個(gè)空間又超過了他們能夠接受的最低預(yù)期回報(bào)率。

亞馬遜所能采取的最佳策略，可能就是努力保持微利，這樣就能將大量意志不堅(jiān)定、投機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)者排除在外面，并通過擴(kuò)大銷售額以攤低平均成本——雖然在過去幾年這似乎沒有成為現(xiàn)實(shí)，此外，傳說互聯(lián)網(wǎng)可以提高效率，那么亞馬遜應(yīng)該可以試著提高其總的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，雖然2012年沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.3，亞馬遜僅為1.88。

目前可見的亞馬遜的最大優(yōu)勢(shì)，是它的增長(zhǎng)速度是沃爾瑪?shù)氖兑陨?，而這代表著用戶從沃爾瑪這樣的線下購物模式（雖然沃爾瑪已經(jīng)開始網(wǎng)購，但我仍然將其看成線下店的代表），轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物的速度。換句話說，亞馬遜只能寄希望并等待用戶行為的改變，而且努力使自己在這場(chǎng)行為改變中處于有利的位置。

這就可以解釋類似雙11大促銷這樣的行為對(duì)企業(yè)價(jià)值的可能影響：它可能會(huì)加速用戶從線下向網(wǎng)購的轉(zhuǎn)移速度，這會(huì)增加處于領(lǐng)導(dǎo)地位的電商的價(jià)值。

雖然用戶的這種偶發(fā)刺激性的購物能有多少轉(zhuǎn)變?yōu)橐话阈缘男袨?、能?duì)促銷網(wǎng)站產(chǎn)生多大忠誠度還存在疑問，而且即便用戶最終使線上購物成為一種固有行為，也還面臨著通過何種方式的問題，因?yàn)楝F(xiàn)在移動(dòng)購物已經(jīng)成為最重要的新方向之一，而類似淘寶這樣的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者是基于PC互聯(lián)網(wǎng)建立起來的。

但不管怎么說，一旦你選擇了電商這條道路，就不要指望在一朝一夕間與對(duì)手展開決戰(zhàn)，從某種意義上講，這是一場(chǎng)不斷抬高盈虧平衡點(diǎn)的長(zhǎng)跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優(yōu)勢(shì)的公司，都將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分的過程中被蒸發(fā)掉。