日本運(yùn)營商N(yùn)TT DOCOMO為何不敵軟銀？

軟銀的成功是先進(jìn)思維方式的成功。

它很少思考自己有什么，而是看消費(fèi)者需要什么。

從這一點(diǎn)出發(fā)，軟銀并不像NTT DOCOMO和KDDI那樣強(qiáng)調(diào)什么東西都靠自己開發(fā)，而是從全球各地引進(jìn)最好的產(chǎn)品來銷售。

Twitter在日本的流行同孫正義密不可分。他是最早一批使用這一社交工具的日本人，擁躉眾多。

孫正義非常喜歡在Twitter上同粉絲互動(dòng)。比如，當(dāng)軟銀開始銷售iPhone5時(shí)，許多iPhone的老用戶留言說：“你也給老用戶多一點(diǎn)優(yōu)惠吧。”

他馬上回應(yīng)，并立即推出了針對(duì)老用戶的優(yōu)惠。

還有人在Twitter上調(diào)侃孫正義，評(píng)論說他的頭發(fā)為什么一直在往后退(指孫的頭發(fā)越來越少)。孫正義回復(fù)說，不是他的頭發(fā)在后退，而是孫正義在前進(jìn)。

從這個(gè)角度看，軟銀更像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司而不是運(yùn)營商。它以從賣軟件時(shí)代就開始積累的營銷經(jīng)驗(yàn)，打造了又一個(gè)深受年輕人追捧的商業(yè)英雄。

也曾推陳出新

江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年。曾經(jīng)何時(shí)，NTT DOCOMO也是革新的代名詞。

成立之初，由于其母公司NTT長(zhǎng)期壟斷，員工思想極其呆板，大多不愿到新成立的NTT DOCOMO去上班。

無奈之下，NTT DOCOMO的領(lǐng)導(dǎo)人決心同NTT的傳統(tǒng)徹底決裂，從社會(huì)上招聘了大批新員工，并在業(yè)務(wù)上鼓勵(lì)創(chuàng)新。

i-mode誕生之初，摩根士丹利在一份報(bào)告中寫道：

多年來，無數(shù)的美國科技專家在日本奔波。當(dāng)他們驚奇地看到NTT DOCOMO的無線設(shè)備所能提供的功能和速度時(shí)，都不無羞怯地把自己那相對(duì)破舊的手機(jī)塞回口袋。

的確，i-mode手機(jī)的成功使三星、諾基亞鎩羽而歸，后者甚至關(guān)掉了其在日本的分公司。

2004年，NTT DOCOMO進(jìn)軍移動(dòng)支付，推出“手機(jī)錢包”。

日本的貨幣單位較大，使用現(xiàn)金支付常常面臨找零的麻煩。因此，解決小額支付的Edy卡和東日本鐵路公司發(fā)行的Suica很早便大面積普及。這種IC卡很像上海的“一卡通”，只需在讀卡器上刷一下，就能在便利店買東西或乘坐軌道交通。

不過，出門多帶一張卡畢竟還是不方便，如果能將卡片集成到手機(jī)上，對(duì)消費(fèi)者來說就完美了。NTT DOCOMO看到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

正好彼時(shí)的日本金融管制政策相對(duì)寬松，降低了移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)入金融領(lǐng)域的壁壘。

于是，NTT DOCOMO同東日本鐵路、Edy以及7-11便利店等主流發(fā)卡方建立了合作關(guān)系，它拓展手機(jī)錢包業(yè)務(wù)。

值得注意的是，在這種合作中，NTT DOCOMO只扮演通道的角色，負(fù)責(zé)品牌的整體宣傳，而具體的推廣工作則由發(fā)卡方通過自己的手機(jī)渠道去拓展。凡是具有Edy、東日本鐵路公司等標(biāo)識(shí)的地方，均可進(jìn)行手機(jī)支付，消費(fèi)數(shù)據(jù)則由DOCOMO的網(wǎng)絡(luò)傳至發(fā)卡方。

盈利分成上，NTT DOCOMO只向發(fā)卡方收取一筆服務(wù)費(fèi)。在此之外，小額支付產(chǎn)生的所有收益均歸各大發(fā)卡方。

不僅如此，財(cái)大氣粗的NTT DOCOMO還準(zhǔn)備了100億日元的援助計(jì)劃，向百貨公司、娛樂場(chǎng)所等有支付需求的商家提供讀卡器的免費(fèi)安裝服務(wù)。因此，短短一年時(shí)間就有25000家商戶支持手機(jī)錢包支付功能。

反觀中國，想學(xué)習(xí)日本移動(dòng)支付經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)不在少數(shù)，但畫虎畫皮難畫骨，無論是銀聯(lián)還是中國移動(dòng)，似乎都沒有學(xué)會(huì)其精髓，即開放的心態(tài)。

移動(dòng)支付主要由用戶手持終端、支付服務(wù)和商家刷卡終端三部分組成。在日本，運(yùn)營商只控制手持終端(手機(jī))，金融機(jī)構(gòu)只控制刷卡終端，而支付服務(wù)則由全家、7-11等商家去完成，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各司其職，嚴(yán)格分工，彼此不進(jìn)入對(duì)方的領(lǐng)域。

但在中國，大包大攬、上下游通吃已成為巨頭的慣例。

以中國移動(dòng)為例，既通過自己的定制手機(jī)掌控用戶的支付終端，又成立第三方支付平臺(tái)去做支付服務(wù)，還向餐館發(fā)行了大量的POS機(jī)。

而在銀聯(lián)這一端，掌控了大量POS機(jī)的它再接再厲，發(fā)行手機(jī)的外接設(shè)備，成立第三方支付平臺(tái)，同運(yùn)營商打起了曠日持久的移動(dòng)支付標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)。

這極大地阻礙了移動(dòng)支付在中國的普及。

改良派只是裱糊匠

明治維新后，在以福澤諭吉為代表的學(xué)者的鼓吹下，日本走上了一條脫亞入歐的自新之路。然而，選擇君主立憲而非民主共和的政體，本來就是基于專制傳統(tǒng)悠久的考慮，在效率與公平之間所作的折中。

執(zhí)兩用中使一個(gè)蕞爾小國迅速躋身于列強(qiáng)，卻也埋下了軍國主義的隱患，一朝爆發(fā)，傷人害己。

從這個(gè)角度看，NTT DOCOMO的改革其實(shí)也是一種有限的鳥籠式改革。

這種與生俱來的不徹底性使其在海外擴(kuò)張時(shí)遭遇了南橘北枳的滑鐵盧。

不過，至少在起帆時(shí)NTT DOCOMO還是有底氣的。超過1000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年1000億日元的科研經(jīng)費(fèi)，同時(shí)在東京、倫敦和紐約上市，斥資數(shù)百億美金在美、英、德、法、意大利、西班牙、澳大利亞等幾十個(gè)國家展開服務(wù)。

假如這些投資都獲得成功，全球電信領(lǐng)域的半壁江山將由日本人控制。

然而，由于NTT DOCOMO壟斷了日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，手機(jī)的硬件規(guī)格、軟件規(guī)格和應(yīng)用商城規(guī)格(即i-mode)都由其制定，再下發(fā)給手機(jī)制造商和軟件開發(fā)商依樣畫瓢。生產(chǎn)出來后，手機(jī)被NTT DOCOMO買下，打上自己的品牌，放到自己的渠道上銷售。

因此，闔島頂級(jí)的手機(jī)開發(fā)人員都不在手機(jī)制造商而在電信運(yùn)營商工作。久之，手機(jī)廠商的創(chuàng)造力日漸枯竭，淪為運(yùn)營商的代工部門，不知有漢，無論魏晉，儼然i-mode封閉體系里的井底之蛙。

對(duì)NTT DOCOMO而言，完美是一種詛咒。

日本的匠人文化讓它把i-mode打磨到了極致，成為一艘集餐飲娛樂、股票氣象和購物訂票為一體的包羅萬象的一站式航母，但君以此興，必以此亡。

海外市場(chǎng)上，支持i-mode的手機(jī)不多。據(jù)一個(gè)曾在摩托羅拉替i-mode開發(fā)過幾款手機(jī)的工程師回憶，其技術(shù)平臺(tái)過于復(fù)雜，研發(fā)很累，且每一批機(jī)型的定制數(shù)量有限，無法形成規(guī)模效應(yīng)。

此外，日方對(duì)手機(jī)質(zhì)量要求極其苛刻，每一個(gè)細(xì)節(jié)都細(xì)致入微，導(dǎo)致手機(jī)的開發(fā)成本居高不下。時(shí)間一長(zhǎng)，許多手機(jī)廠商都不愿在i-mode上投入過多精力。

同時(shí)，因?yàn)镹TT DOCOMO在海外投資的運(yùn)營商多采取股權(quán)投資的方式，沒有全資收購或控股，不能再對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行如在日本時(shí)的有效控制，i-mode的閉環(huán)開始出現(xiàn)裂縫。

而更重要的是，在歐美，i-mode被看做一種過渡的商業(yè)模式。人們希望用手機(jī)直接接入互聯(lián)網(wǎng)，就像PC上網(wǎng)的體驗(yàn)一樣，因?yàn)闅W美用戶并沒有經(jīng)歷日本“先有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再有互聯(lián)網(wǎng)”的特殊路徑。[!--empirenews.page--]

從這個(gè)角度看，運(yùn)營商把用戶鎖在一個(gè)封閉體系里的模式被冠以“圍墻花園”(Wall Garden)的嘲諷就不奇怪了。

問題是，作為顛覆者，蘋果也在構(gòu)筑自己的花園，憑什么能后來居上?

因?yàn)椋詉Phone作切入口，比i-mode通過運(yùn)營商服務(wù)作切入口進(jìn)入全球要容易得多。

更致命的是，i-mode要求用戶保留自己的軟件，強(qiáng)迫內(nèi)容提供商遵循其死板的規(guī)則，把各方都搞得很累，不受歡迎。

而在App Store上，從上傳應(yīng)用到上線，往往不到一周的時(shí)間。應(yīng)用開發(fā)者不需要實(shí)際接觸蘋果公司的工作人員，流程簡(jiǎn)便到坊間甚至有小學(xué)生都可以開發(fā)應(yīng)用并大受歡迎的故事。

后記

俱往矣，替人做主的時(shí)代一去不復(fù)返，以鄰為壑、故步自封的公司終將被歷史所淘汰。

一水之隔的中日兩國，經(jīng)濟(jì)、政治和文化有許多相似之處，中國移動(dòng)與NTT DOCOMO也一度是全球唯二兩家遲遲不引進(jìn)iPhone的運(yùn)營商，曾擔(dān)任前者董事長(zhǎng)的王建宙在很多場(chǎng)合言必稱后者。

然而，以運(yùn)營商為中心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式已遭到以蘋果為代表的有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司的嚴(yán)重沖擊，全世界的運(yùn)營商一夕之間都面臨被“管道化”的危險(xiǎn)。

其實(shí)，在i-mode的締造者木一看來，運(yùn)營商的黃金時(shí)代已經(jīng)過去，管道化不可避免。

而另一方面，在許多國家看來，日本患有“加拉帕戈斯綜合征”。

加拉帕戈斯是太平洋上的一個(gè)群島，上面的物種與世隔絕，自成體系。當(dāng)這些動(dòng)物被拿到其他地方，很快就會(huì)死掉，這種情況被形容為加拉帕戈斯綜合征。日本的許多產(chǎn)業(yè)都被認(rèn)為患有此癥，在世界上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)上，任何封閉的體系都會(huì)走向滅亡。但這樣的情節(jié)，卻在互聯(lián)網(wǎng)圈愈演愈烈。

支付寶封殺微信、淘寶封殺百度爬蟲、京東(滾動(dòng)資訊)封殺財(cái)付通、網(wǎng)易封殺QQ郵件封殺已成為互聯(lián)網(wǎng)公司的“文化”，用戶被圈在大大小小的圍城里，束手就擒，引頸待戮。

在視頻網(wǎng)站對(duì)電視版權(quán)的明爭(zhēng)暗搶中，在BAT軍備競(jìng)賽的合縱連橫中，在國企為與民爭(zhēng)利大搞的重復(fù)建設(shè)中，是否有人清醒地意識(shí)到，所謂的移動(dòng)互聯(lián)藏寶圖，其實(shí)是制度釋放的紅利，開放共享的心態(tài)以及世界因我變得更美好的使命。

不要因?yàn)樽咛h(yuǎn)，而忘記了為什么出發(fā)。