技術(shù)轉(zhuǎn)管理的坑無處不在，前阿里大牛教你“排雷”

整理自網(wǎng)絡(luò)信息，編輯：付斌

先簡單自我介紹一下，本人是一個典型的理工男，在清華還沒有讀完本科就出去留學(xué)。這一段經(jīng)歷對我來講很重要，因?yàn)槲以趪鴥?nèi)讀了兩年大學(xué)，在國外讀了兩年大學(xué)，這經(jīng)歷對后面思考問題的方式幫助很大。國外的大學(xué)跟中國大學(xué)最大的差異在于它們沒有系、沒有班級、沒有班主任，所有的選擇都是靠自己去做，不像我們從小到大都被安排好。作為一個技術(shù)管理者，你要關(guān)注其他人、關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)注自己，這種情況下獨(dú)立思考能力非常關(guān)鍵。

我畢業(yè)之后在美國硅谷工作了一段時間，回國后在阿里工作了 8 年，后來在途牛任 CTO 3 年，現(xiàn)在是 tutorabc(原 vipabc)的 ?CTO。

坑 1：從技術(shù)轉(zhuǎn)管理

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第一個坑，從技術(shù)轉(zhuǎn)管理本身就是一個很大的坑。一旦跳進(jìn)去，就很難爬出來了。我認(rèn)為最大的差異就是：技術(shù)面對的是系統(tǒng)性問題，需要的是邏輯思維能力，是智商。而管理需要的非邏輯思維能力，是情商。有點(diǎn)像男和女之間的差異，男生思考問題偏理性，女生偏感性。我覺得 ? 沒有談過女朋友的理工男直接做管理會有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗B女生都不懂，很難做好管理。男女的差異就是這么大，你不理解女生你就不知道世界上還有另外一種人，你以為所有的人都像機(jī)器一樣，你發(fā)一個指令就會按照邏輯執(zhí)行，其實(shí)并不是這樣。如果你特別的喜歡邏輯，但是情商相對比較弱，我的建議是等一等再做管理。

給大家介紹一下硅谷文化，硅谷非常崇尚技術(shù)，到什么程度呢?如果你在公司做到了架構(gòu)師或者 ?CTO，大部分人會對你非常崇拜。但如果你是經(jīng)理或者總監(jiān)，很有可能會被認(rèn)為是缺乏技術(shù)能力，被看不起。

國內(nèi)有一種說法就是 30 ? 歲之后就不適合做技術(shù)，應(yīng)該轉(zhuǎn)向管理。我認(rèn)為這種說法沒道理，如果在軍隊(duì)里面，一個士兵說我殺敵本領(lǐng)不行，是不是可以升做將軍了?同樣的道理，技術(shù)是一個手藝活，最好是技術(shù)能力比較強(qiáng)再轉(zhuǎn)管理，水到渠成，技術(shù)不行的人即使轉(zhuǎn)了管理，人家也可能不服。

坑 2：管理就是修 BUG

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我自己曾經(jīng)也是這樣的思維方式，認(rèn)為管理跟寫代碼修 BUG 一樣。實(shí)際上，系統(tǒng)是死的，人是活的，什么意思呢?就是 BUG ? 在那兒，這是一個問題擺在那，如果是一個技術(shù)問題，我們擺他一個月，甚至擺一年，解決方案可能還是同樣的，沒有怎么變，只是你當(dāng)時沒有想出來。所以系統(tǒng)的問題是死的，放在那琢磨就行?？墒侨耸腔畹模憬裉觳唤鉀Q這個問題，明天這個人就走了。這個人跟你說他要離職，問題很簡單，可是你真的沒有辦法解決。系統(tǒng)問題難度越大我們解決的成就感越高，可是人的問題不一樣，很多雞毛蒜皮瑣碎的小事解決起來一點(diǎn)沒有成就感。例如有一個很重要的員工，在項(xiàng)目中他說他要休息一段時間，你缺少替代的人怎么辦，這些都是沒有辦法繞過的。

系統(tǒng)問題需要智商，而人是活的，你要理解他，就需要情商。情商是什么?我個人理解，情商就是如何站在別人的角度看問題。我曾經(jīng)在阿里上過一門課叫“情商為零”，課里面有一個性格測試讓我突然間明白很多事情。它說人的性格分內(nèi)向和外向，跟我們通常講的有點(diǎn)像，但也不完全一樣。內(nèi)向的人在思考問題時喜歡一個人獨(dú)立思考、整理思路，我就是典型這樣的人，我不喜歡一大堆人圍著我講。但是外向型的人通常很喜歡跟大家聊天，聊的越多整理的越清楚。我以前在途牛的老板就是這樣的人，他從幾個發(fā)散的點(diǎn)跟我聊，聊到后面我已經(jīng)有點(diǎn)暈了，他卻畫了一個清清楚楚的圖出來。

當(dāng)你明白世界上有另外一種外向型的人的時候，你就要去理解他，否則你就會覺得跟他溝通很累。我跟這樣的老板溝通的時候，我明白我在幫他，那我們就一起討論，當(dāng)他覺得他整理清楚了，他要做結(jié)論的時候，我跟他說，“對不起老板，我覺得當(dāng)中還有幾點(diǎn)我沒想明白，我要回去想想，現(xiàn)在還不能做決定?！?/span>

性格當(dāng)中還有一個方向叫判斷型，非常喜歡按計(jì)劃辦事。另外一種人是認(rèn)知型，非常喜歡自由，不按規(guī)矩辦事。我是前面那種類型，出去旅游時我希望把每天的行程都計(jì)劃好，除了機(jī)票酒店定好，每天早上起來到哪兒玩，幾點(diǎn)玩到幾點(diǎn)也要規(guī)劃好。但是我老婆就跟我相反，她覺得特別好玩就多玩會。那我下個景點(diǎn)怎么辦呢?對我來說，在本子上把去過的景點(diǎn)打個勾，也是一種很大的成就感。

工作中，做項(xiàng)目就需要判斷型的人，他們對時間把握很精準(zhǔn)，總是能夠按照時間完成。認(rèn)知型的人就是不喜歡規(guī)劃，十個工作日，前面八個工作日沒干活，因?yàn)闆]有感覺，最后兩個工作日就開始工作起來了。但認(rèn)知型的人也有發(fā)揮的時候。當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)重大故障時，喜歡計(jì)劃的人一下子懵了，不知道怎么辦。而認(rèn)知型的人對付這一類突發(fā)事件如魚得水，這就是他發(fā)揮的場合了。當(dāng)你了解之后，你才知道跟不同性格類型的人溝通是不一樣的。我們通常比較喜歡用自己的方式去理解其他人，真正用別人的方式理解其實(shí)非常難。

坑 3：管理是科學(xué)

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下一個坑是什么?很多人覺得要早點(diǎn)轉(zhuǎn)管理，因?yàn)楣芾硎且婚T科學(xué)，可以早點(diǎn)學(xué)。什么是科學(xué)，如何定義科學(xué)?我有一個方法，就是去書店里看，你發(fā)現(xiàn)這一類型的書特別少才是科學(xué)，這一類型的書特別多的通常不是科學(xué)。醫(yī)學(xué)、化學(xué)，都只有幾本經(jīng)典的書。我們搞計(jì)算機(jī)也是，那本 ?K&R 的 C 程序設(shè)計(jì)語言，一直是經(jīng)典。但書店里最多的書是什么?管理學(xué)。而且管理學(xué)每個時代還不一樣。美國 90 ? 年代流行日本管理學(xué)，我猜很快全世界就要流行中國管理學(xué)了?，F(xiàn)在華為、阿里的管理學(xué)很流行。但如果真的把另外一家企業(yè)所有的管理都拿過來，一定把你企業(yè)害死了。管理學(xué)跟人一樣，你說你要養(yǎng)生，真的要有一個好的方法照著去做，那所有人都可以長生不老了?？隙總€人體質(zhì)不一樣，不是所有人都適合跑馬拉松，我覺得就是這個意思。

科學(xué)通常要按照前人的理論和數(shù)據(jù)去走，鉆研透就行。管理真的就是靠個人實(shí)踐。我不建議很多人在沒有準(zhǔn)備好之前就匆匆的轉(zhuǎn)到管理上，你認(rèn)為你進(jìn)到管理就可以真的學(xué)管理，你是拿自己的短板跟別人的長板去拼，你如果情商不夠高一定會吃很多虧。

坑 4：唯一證明自己的是業(yè)績

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下面一個坑，唯一證明自己的是業(yè)績。我們搞技術(shù)的人特別喜歡證明自己，我相信在座各位從小到大估計(jì)都是高材生，證明自己是必須的一件事，我們會認(rèn)為業(yè)績是真正證明自己的東西，我們會拼命去做。但什么是技術(shù)的業(yè)績啊?效率、系統(tǒng)穩(wěn)定性，通常這些是我們追求提升的維度。但老板不一定聽得懂。系統(tǒng)穩(wěn)定是應(yīng)該的啊。效率最好是 ?100 個人的活你 10 個人干，你加了一倍的工程師，需求可能多出兩倍。所以你永遠(yuǎn)沒有辦法真的有效證明自己，但很多人會掉進(jìn)這個坑。

大家容易忽略的事情其實(shí)是信任，我們和老板之間，和其他業(yè)務(wù)之間的信任，能不能做到真的非常非常信任?這一點(diǎn)我特別想突出放在這，因?yàn)榇蟛糠旨夹g(shù)人不太擅長做信任這件事情。工作以外才是真正讓老板更信任你的方法，比如和他吃吃飯、喝喝酒。我們大部分技術(shù)人不擅長這些。工作中的我和生活中的我，有時候不是同一個人，因?yàn)楣ぷ髦械挠行┨刭|(zhì)是被逼出來的，或者裝出來的。阿里很喜歡讓員工下了班之后打牌，甚至賭博。賭的時候，人性都出來了，這個人很急，那個人很膽小。這種人性在工作中一定會有，一定會在老板不在的時候帶出來。如果你發(fā)現(xiàn)一個人生活中就是慢脾氣，你非要他急，他是急不來的。讓別人看到 ?360 度的我，比如容易獲得信任。

每個人身上一定有各種各樣的缺點(diǎn)，如果你盡快的跟老板和業(yè)務(wù)伙伴達(dá)成信任，才有可能放心合作。這件事是非常容易被低估的，這可能是我們中國人的文化特質(zhì)。我美國的同事，真正美國人下了班我從來沒有去過他們的家，他們也不來我家。但在美國的中國同事都互相串門，上班是同事，下班就一起吃飯，一起看電影，所以中國的文化可能強(qiáng)調(diào)的是人際關(guān)系，這個給你創(chuàng)造了一個非常好的條件。要想辦法獲取你老板和業(yè)務(wù)的信任，沒有信任或者信任不夠多的時候，你的工作起碼要 ?30% ? 以上的時間是為了證明自己。我建議大家找工作時，先去跟你未來的老板，同事，聊一聊，他們的價(jià)值觀，性格，跟你有沒有默契?如果沒有，工作會比較痛苦，也許就不合適一起工作。

坑 5：KPI 與考核

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講到管理很多人都有這個疑問，是不是要考核。一種觀點(diǎn)是，管理唯一的手段就是先定 KPI ? 再考核，別的不重要。另外一種，特別是在我們技術(shù)行業(yè)里，認(rèn)為根本就不應(yīng)該定 KPI，都是瞎定。我認(rèn)為這是兩個極端。我還是定 KPI，但我通常把 KPI ?分成三大塊，我們做技術(shù)的特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，畢竟是在為業(yè)務(wù)做產(chǎn)出，所以第一塊 KPI 應(yīng)該是業(yè)務(wù)。只要為業(yè)務(wù)服務(wù)，就要把業(yè)務(wù)的 KPI ?讓技術(shù)一起去背。我建議占比至少 30%。這 30% ? 決定他一定會跟業(yè)務(wù)一起拼，能解決很多問題。沒有這個，業(yè)務(wù)和技術(shù)會越來越分開，技術(shù)只管技術(shù)，業(yè)務(wù)只管業(yè)務(wù)。

第二塊是技術(shù)，我通常比較強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性，這個是可以量化的結(jié)果。我建議占比 ? 40%。第三塊主觀分。如果你是管理者考核的是你的管理能力，如果你是普通員工，考核的是你的成長能力。這兩個能力雖然是虛的，但是你要給他布置實(shí)的任務(wù)。舉個例子，你發(fā)現(xiàn)某位員工負(fù)責(zé)的系統(tǒng)不穩(wěn)定，容易出 ?BUG。如果知道他的性格，知道他的過程，會發(fā)現(xiàn)這個人其實(shí)就是粗心，做完之后不努力去檢查。你就可以幫他改變粗心毛病，給他設(shè)定任務(wù)和目標(biāo)。

管理當(dāng)中也有很多指標(biāo)，但是根據(jù)情況去看管理審核有沒有問題。通常會拆分為三塊，有兩塊相對比較客觀，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)做的好壞本身就是客觀，系統(tǒng)穩(wěn)定性也是比較客觀的。但是第三部分是主觀，我認(rèn)為做技術(shù)管理一定要維持一塊相對比較大的主觀打分。技術(shù)人員不是工人，也不是業(yè)務(wù)人員，不可能通過一個或幾個客觀數(shù)據(jù)就有效評估出結(jié)果。如果可能的話，掃地的阿姨也可以做管理了。管理者存在的價(jià)值就是這些不確定性的事情。

坑 6：技術(shù)管理不需要太懂技術(shù)

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我的觀點(diǎn)跟別人不一樣，我認(rèn)為 ? 懂不懂技術(shù)跟管理成本有關(guān)。所以我比較喜歡用技術(shù)好的人做管理，這是一個成本的問題，不是一個所謂風(fēng)格的問題。為什么?技術(shù)比較好的人在各種各樣的技術(shù)方案上，感覺會比較準(zhǔn)一些，不要每件事情都仔細(xì)評估，打一個很細(xì)的分?jǐn)?shù)，他看一眼就知道大概。我覺得低管理成本很重要。如果公司中有一半人是做管理的，那效率肯定上不去。

怎樣讓管理者人數(shù)更少?第一，管理者要清楚哪些員工技術(shù)強(qiáng)。打分只是一個反饋。而不是說我都不知道這些人誰厲害，必須要依靠體系打完分才知道誰分?jǐn)?shù)比較高，誰分?jǐn)?shù)比較低。我覺得這樣的管理者其實(shí)是不稱職的。優(yōu)秀的管理者，心目中應(yīng)該有自己的排序。

第二，如果做管理的人技術(shù)不太行，很難留住技術(shù)好的人。技術(shù)好的人會有各種各樣的缺點(diǎn)，容易高智商低情商，比如不太善于溝通。不懂技術(shù)的管理者容易忽略真正的技術(shù)能力，從而會增加非常大的管理成本。我覺得一家公司最終還是要技術(shù)導(dǎo)向，千萬別管理導(dǎo)向。你的 ?CEO 要求你把成百上千人都用一套方法排出來。如果你真的去琢磨這個東西， 我覺得你一定會陷入非常大的坑。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)怎么搭?我不太喜歡按業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目建組織架構(gòu)，我比較喜歡按照系統(tǒng)來分團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槲矣X得系統(tǒng)是比較穩(wěn)定的。比如做電商一定有訂單系統(tǒng)。有了系統(tǒng)，就把團(tuán)隊(duì)跟它對上，成為系統(tǒng)的 ?owner，可以讓這個系統(tǒng)不停的迭代，發(fā)展，更加穩(wěn)定。

坑 7：業(yè)務(wù)與技術(shù)的平衡

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平衡是比較容易出現(xiàn)的問題，特別是我們初級的管理者希望完全追求技術(shù)導(dǎo)向，就容易只管技術(shù)，不平衡業(yè)務(wù)。我認(rèn)為往上走，管理到后面所有的難度就是平衡。這張圖其實(shí)更能表現(xiàn)出來，平衡永遠(yuǎn)是一件最難的事情，但這是一個管理者必須要面臨的事情，千萬不能忽略。

第二個就是大家很容易先去做架構(gòu)，不知道業(yè)務(wù)是什么樣子，我認(rèn)為必須要業(yè)務(wù)架構(gòu)先行，很多管理者要同時擔(dān)任業(yè)務(wù)架構(gòu)師的角色。你看看公司業(yè)務(wù)架構(gòu)圖能不能畫出來，有的時候你會發(fā)現(xiàn)，畫出的業(yè)務(wù)架構(gòu)圖跟公司的組織架構(gòu)圖不一樣。說不定是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)做得不好的原因。比如很多傳統(tǒng)行業(yè)是產(chǎn)銷分離，就是生產(chǎn)跟銷售是分離的。但不同的階段有不同的方法。你能否畫出合理的架構(gòu)圖和組織結(jié)構(gòu)圖?

坑 8：打造技術(shù)文化

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最后一個坑是打造技術(shù)文化。很多人認(rèn)為技術(shù)文化就是技術(shù)驅(qū)動。我認(rèn)為這是一個謬論，不要純粹的去追求技術(shù)驅(qū)動，其實(shí)很多技術(shù)人的成就感恰恰來自于業(yè)務(wù)。你跟他說代碼寫的多牛，肯定有一瞬間的成就感，但是人家說你的系統(tǒng)支撐了多少億訂單、多少億用戶，這些業(yè)務(wù)場景讓技術(shù)人更有成就感。

今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的世界，技術(shù)跟業(yè)務(wù)的分工不要太細(xì)，包括技術(shù)內(nèi)部的分工，我的主張都是 ?厲害的人讓他既管產(chǎn)品又管技術(shù)。傳統(tǒng)招聘是因崗定人，先定好崗位再去招人。我喜歡以人定崗。來的人，比想像中的還厲害，就讓他做更多的事情。沒有想象中好，就少做點(diǎn)事情。

坑 9：「我搞得定」不一定是好事

做技術(shù)的人，大多很享受「搞得定」的快感。畢竟，技術(shù)既是我們安身立命的本錢，也是我們的價(jià)值來源 —— 能用技術(shù)去搞定各種事情，既讓我們開心，也給我們經(jīng)濟(jì)回報(bào)。看看我們身邊，如果有這樣一個人，無論出了什么難題，他都可以搞得定，那么他就是牛人，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)受到大家的敬仰，成為學(xué)習(xí)的楷模。我們很多人，內(nèi)心里都希望成為這樣的人。

但是，如果你希望從技術(shù)轉(zhuǎn)向管理，強(qiáng)調(diào)「我搞得定」卻不一定是好事。因?yàn)椤腹芾怼箯哪撤N意義上來說，就不再是自己單干，而是要驅(qū)動一群人，借助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的優(yōu)勢和能量。如果團(tuán)隊(duì)每次遇到問題，技術(shù)管理者熱衷于高喊「我搞得定」，沖鋒在第一線，單從事情來說或許很好，但從團(tuán)隊(duì)來說未必很好。

我們要認(rèn)識清楚，高喊「我搞得定」的時候，他的身份是個人貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的管理者。長此以往，技術(shù)管理者很可能越發(fā)相信「只有我才搞得定（才能放心）」，失去了對團(tuán)隊(duì)成員的信任，忽略了團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)；另一方面，團(tuán)隊(duì)也越來越依賴管理者出頭解決疑難問題，缺乏主動挑頭的勇氣。如此往復(fù)下去，進(jìn)入惡性循環(huán)。管理者精力透支，團(tuán)隊(duì)卻在原地踏步。

要解決這個問題，技術(shù)管理者一定要克制「我搞得定」的沖動。比較好的辦法是，把「我搞得定」當(dāng)成不輕易亮相的法寶。即便你知道自己能搞得定，也應(yīng)當(dāng)忍一忍，等待團(tuán)隊(duì)里有人出頭來搞定。如果有人確實(shí)搞定了，要多加肯定。如果不得已必須自己出手，完事之后應(yīng)當(dāng)仔細(xì)想想，這個問題有沒有必要自己出手，是不是應(yīng)該培養(yǎng)人來搞定這些事，如何培養(yǎng)這樣的人。

坑 10：「我搞不定」不一定是壞事

如果說「我搞得定」對技術(shù)人員來說是信心的來源，那么「我搞不定」就是丟臉的象征。我知道很多技術(shù)人員都羞于承認(rèn)「我搞不定」，寧愿翻閱書籍、上網(wǎng)搜索，也不愿意問問同事，更不用說承認(rèn)「我搞不定」了。因?yàn)?，這就等于說「我水平不行」嘛。

很多技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理之后，仍然帶有這種思維慣性。不論管理什么團(tuán)隊(duì)，做什么業(yè)務(wù)，都希望百分百杜絕「我搞不定」，避免“「我水平不行」的尷尬。

可惜他們沒有意識到，角色不同，定義也不同，此「水平」非彼「水平」。對專業(yè)技術(shù)人員來說，「水平」基本等同于「專業(yè)技術(shù)能力」，而對于管理者來說，「水平」基本等同于「動用資源解決問題的能力」。也就是說，不怕你自己個人搞不定，就怕你找不到資源搞定。

可以想象，承認(rèn)「我搞不定」的管理者，一定會更迫切地為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充高水平的人才，壯大團(tuán)隊(duì)的力量。對團(tuán)隊(duì)成員來說，如果自己動手搞定了管理者自己承認(rèn)「搞不定」（誰知道真假呢）的問題，也更容易獲得成就感，積累繼續(xù)成長的動力。

坑 11：兩點(diǎn)之間，直線未必最短

技術(shù)的世界是單純、簡單、直來直去的。許多語言、框架、工具，更是在努力塑造「凡事有且只有一種最優(yōu)解法」的思維。所以，在技術(shù)人員看來，很多問題本身沒有那么復(fù)雜，兩點(diǎn)之間，直線就是最短，這是毫無疑問的。

但是身為管理者，要應(yīng)對的局面、考慮的問題都要復(fù)雜很多，直截了當(dāng)?shù)亟鉀Q問題，很多時候并不是最可取的方式。因?yàn)?，管理者不是一個人在戰(zhàn)斗，往往需要借助其他人的力量去達(dá)成目標(biāo)，并且在這之后，還需要持續(xù)與其他人保持良好的合作關(guān)系。這時候，你認(rèn)為的「最短路徑」和「最優(yōu)解」，未必是其他人認(rèn)同的「最短路徑」和「最優(yōu)解」。

假設(shè)有個任務(wù)，你覺得用 Python 寫一點(diǎn)代碼就能完成，這是最好的辦法，天經(jīng)地義的，其他人卻認(rèn)為用 Java 或者 Ruby 才更好。這時候，你可以動用權(quán)威，直接命令他用 Python 來寫，甚至他不會也可以命令他從頭學(xué)起，但你也要考慮：如果不能讓對方心服口服，很可能即便本次按照你的意愿完成了任務(wù)，心里卻埋下了別扭甚至埋怨的種子，日后不知何時會出土，在想不到的地方給團(tuán)隊(duì)添亂。

如果能多點(diǎn)耐心，讓他按照自己的意愿去解決，同時給他看看你認(rèn)為更好的辦法，比較討論之后得到一致，也許花的時間長一點(diǎn)，日后的收效卻大不相同。而這種耐心的培養(yǎng)和啟發(fā)，正是很多優(yōu)秀管理者的做事方式，因?yàn)樗麄冎?，兩點(diǎn)之間并不是只有直線可以連接，下跳棋同樣可以達(dá)到目標(biāo)，而且難度一點(diǎn)也不低。

坑 12：理論是灰色的，而生活之樹常青

很多人都知道歌德《浮士德》中的名句 —— 理論是灰色的，而生活之樹常青。但是，真正能參透其中道理，并且運(yùn)用到自己工作中來的技術(shù)人員，卻是少之又少。

我見過很多技術(shù)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)喜歡干的一件事，就是抱怨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的愚蠢：連這么簡單的都不會，還怎么混？怎么根本沒有邏輯？這也不懂那也不懂，整天不知道在干嘛……越抱怨，越有共同語言，越覺得自己人有共識，怎么做人、怎么做事，這些問題本沒有那么復(fù)雜，本來有公認(rèn)的答案。

在我看來，技術(shù)人員之所以有這樣的認(rèn)知，很多時候是過于相信技術(shù)的力量了，忘記了「理論是灰色的」。技術(shù)當(dāng)然很強(qiáng)大，很有力量，但也有很多問題是技術(shù)解決不了的 —— 從去年的月餅事件，到前不久的搜題風(fēng)波，說起來都是技術(shù)問題，但哪一件是單憑技術(shù)就能解決，甚至能像技術(shù)問題那樣容易達(dá)成共識的呢？

如果承認(rèn)「生活之樹常青」，就會發(fā)現(xiàn)不一樣的世界。尤其是身為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者，多半需要和不同職能的團(tuán)隊(duì)打交道，在這種時候，技術(shù)不再像以前那樣是唯一的標(biāo)準(zhǔn)和討論的基礎(chǔ)。

你知道產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么嗎？你知道運(yùn)營團(tuán)隊(duì)整天在考慮什么嗎？你知道客服最近忙于解決什么問題嗎？你知道商務(wù)遇到了什么困難嗎？如果你愿意放下「技術(shù)主導(dǎo)一切」的觀念，把自己當(dāng)作不懂技術(shù)的人，設(shè)身處地理解其他人的處境和工作，技術(shù)的價(jià)值往往才能得到更大程度的實(shí)現(xiàn)。

前幾周谷歌出現(xiàn)了沸沸揚(yáng)揚(yáng)的「性別歧視事件」。我總覺得，大家太容易形成刻板印象，比如男人適合干什么，女人適合干什么，并腦補(bǔ)出一些所謂的理由。全然不顧無數(shù)科學(xué)研究早已經(jīng)證明，女性在科學(xué)方面表現(xiàn)不如男性，更多不是生理原因，而是社會觀念和習(xí)俗作用的后果。

對于技術(shù)人員轉(zhuǎn)管理，很多人更喜歡從性格上找原因，于是管理崗就變成了一個「天注定」的選擇。但是在我看來，轉(zhuǎn)管理并沒有那么玄乎，即便「管理能力」，培養(yǎng)起來也是有章可循的。如果你相信我的觀點(diǎn)，如果你正在考慮轉(zhuǎn)行管理或者剛轉(zhuǎn)管理覺得手足無措，希望上面說的幾條可以幫助你。