聲智科技CEO：2018年是AI企業(yè)的反思年

“創(chuàng)業(yè)很多時(shí)候需要時(shí)代的機(jī)遇，Timing（時(shí)機(jī)）是非常、非常重要的。”聲智科技在完成最新的B輪融資之后，聲智科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳孝良先生接受了的獨(dú)家專訪。

聲智科技專注于聲學(xué)技術(shù)和人工智能交互技術(shù)融合解決方案，推動(dòng)智能交互從近場(chǎng)過渡到遠(yuǎn)場(chǎng)。基于SoundAI Azero遠(yuǎn)場(chǎng)智能交互系統(tǒng)，提供從端到云服務(wù)的遠(yuǎn)場(chǎng)語音交互技術(shù)方案，包括芯片、模組、開發(fā)板到整機(jī)的Turnkey產(chǎn)品方案。

據(jù)了解，此次B輪融資金額為2億人民幣，毅達(dá)資本領(lǐng)投，峰瑞資本、正居資本跟投，中關(guān)村銀行、InnoVen Capital聯(lián)合參與，距離上一次A輪融資僅過去一年時(shí)間。

新舊交替，2018年接近尾聲。從2017年到2018年，AI人工智能和智能音箱市場(chǎng)悄然發(fā)生著一些變化。2017年，AlphaGo力壓柯潔后，人工智能超過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算成為科技領(lǐng)域高熱度詞。不同融資機(jī)構(gòu)對(duì)2017年人工智能領(lǐng)域融資情況的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，AI融資額增長率均在50%以上，最高統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示增長率達(dá)到144%。

2018年AI人工智能投融資、并購開始放緩。除頭部幾家AI公司增長勢(shì)頭依然強(qiáng)勁，格局逐漸分化、尾部企業(yè)生存成疑，面臨淘汰，才是正視2018年AI市場(chǎng)的有效視角。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，BAT均進(jìn)行了業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，智能、云計(jì)算、To B成為“彎道超車”的密匙。

12月26日，榮耀品牌升級(jí)發(fā)布會(huì)上，朱正廷同款智能音箱榮耀YOYO正式發(fā)布。YOYO搭載了聲智科技遠(yuǎn)場(chǎng)智能交互系統(tǒng)SoundAI Azero和基于6麥環(huán)形麥克風(fēng)陣列的軟硬件一體化解決方案。聲智科技服務(wù)的企業(yè)也從去年的360、小米、聯(lián)想、百度，觸及到今年的華為、騰訊、榮耀、阿里巴巴、中國移動(dòng)等等。

市場(chǎng)，不存在偽命題論斷

AI投融資回落，智能音箱市場(chǎng)卻格外熱鬧。今年8月，三星推出其首款智能音箱Galaxy Home。10月，華為Mate 20發(fā)布會(huì)上，華為跟進(jìn)，推出智能音箱小藝。騰訊繼4月推出騰訊聽聽后，12月又試水其他產(chǎn)品形態(tài)智能音箱，發(fā)布了帶顯示屏幕的騰訊叮當(dāng)。

入局智能音箱的廠商非但沒有減少，反而持續(xù)增加。巨頭押注加碼，讓人摸不清這股潮流背后的“套路”在哪。陳孝良對(duì)解釋，智能音箱不存在偽命題與否，更不存在“下半場(chǎng)”一說。智能音箱作為一種現(xiàn)成的品類，需求、量級(jí)顯而易見。

2014年亞馬遜最初推出智能音箱Echo時(shí)，市場(chǎng)對(duì)于智能音箱的爭論、爭議、質(zhì)疑一直沒有停止過。在“不被認(rèn)可”的幾年時(shí)間里，智能音箱市場(chǎng)的量級(jí)已過千萬，正在逐步替換原有市場(chǎng)中的藍(lán)牙音箱。整個(gè)市場(chǎng)增長過程中，一定會(huì)遇到瓶頸期。需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共同努力，包括整個(gè)聲學(xué)、語音行業(yè)的企業(yè)，更新技術(shù)、迭代產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)、降低量產(chǎn)成本等問題。

陳孝良看好智能音箱市場(chǎng)。第一，智能音箱處在產(chǎn)業(yè)的初期。不同于手機(jī)市場(chǎng)，已經(jīng)發(fā)展到較為成熟的階段，市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重。人工智能剛剛落地，智能音箱作為其最成功的產(chǎn)品形態(tài)，雖然量級(jí)上與手機(jī)市場(chǎng)有一定差距，但恰似處在蘋果手機(jī)誕生前夜的時(shí)代，未來市場(chǎng)潛力較大。

第二，IoT時(shí)代，智能音箱市場(chǎng)和需求極度分散。IoT產(chǎn)品品牌呈現(xiàn)多元化，相應(yīng)的市場(chǎng)也較為碎片化，不會(huì)存在一家公司獨(dú)占整個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)象。此外，國內(nèi)市場(chǎng)不同于國外，國內(nèi)存在消費(fèi)分級(jí)現(xiàn)象。從一線城市到四線、五線城市的需求差異巨大，品牌認(rèn)知差異也較大。即便在BAT大力度補(bǔ)貼推廣智能音箱的情況下，其它產(chǎn)品廠商也各有各的市場(chǎng)份額。并且隨著明年補(bǔ)貼的取消、運(yùn)營商的加入，市場(chǎng)量級(jí)會(huì)更高。

第三，智能音箱是未來IoT入口落地的突破口。AI人工智能與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)時(shí)代存在巨大的理念差異。最顯著特征在于，AI依賴于底層大量的傳感器產(chǎn)生幾何倍數(shù)的數(shù)據(jù)，需要硬件、軟件、服務(wù)一體化，流量入口呈現(xiàn)碎片化。

第四，智能音箱較手機(jī)相對(duì)獨(dú)立，形態(tài)在不斷衍化。智能音箱抽象出來的系統(tǒng)可以嵌入電視、耳機(jī)、機(jī)頂盒子、甚至馬桶蓋中，產(chǎn)品體系多樣化。

第五，智能音箱的產(chǎn)品定位和邏輯也是多樣化。由于各家產(chǎn)品企業(yè)的基因不同，智能音箱定位出現(xiàn)明顯差分。例如，華為重視VoIP，運(yùn)營商重視固話，小米看中智能家居控制。

這是在全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑的趨勢(shì)情況下，智能音箱依舊增長趨勢(shì)明顯的一些參考原因。

To B，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)

今年華為HC全聯(lián)接大會(huì)上，華為輪值董事長徐直軍宣布“華為AI發(fā)展戰(zhàn)略”，推出兩款采用了“達(dá)芬奇（Da Vinci）”架構(gòu)的晟騰系列AI芯片。全棧式AI解決方案覆蓋芯片、系統(tǒng)、軟件、算法，囊括公有云、私有云、IoT、邊緣計(jì)算等全場(chǎng)景。

AI領(lǐng)域一直“投投投”的阿里巴巴，在視覺、語音交互、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)到終端、云端AI處理器領(lǐng)域均有涉獵。年初收購自主嵌入式CPU IP Core供應(yīng)商中天微之后。云棲大會(huì)上，阿里巴巴宣布成立平頭哥半導(dǎo)體有限公司。

巨頭們已經(jīng)不再滿足于適度“參與”AI行業(yè)的發(fā)展。成為主角，深入滲透到AI產(chǎn)業(yè)的上下游環(huán)節(jié)成為趨勢(shì)。有輿論認(rèn)為，巨頭自主、深度參與，于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，是一個(gè)利弊。另一方面，從國際市場(chǎng)來看，亞馬遜、谷歌、蘋果在內(nèi)的行業(yè)巨頭，均掌控著AI領(lǐng)域的核心技術(shù)，留給創(chuàng)業(yè)企業(yè)逆襲、成長的機(jī)會(huì)不多。

“和巨頭之間，是緊密、共生、互為競合的關(guān)系。巨頭需要我們的解決方案，我們需要巨頭提供的云端服務(wù)器。”陳孝良說。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興技術(shù)里面的新想法、新架構(gòu)對(duì)可以給巨頭非常好的借鑒、參考作用。也正是這種創(chuàng)業(yè)公司的存在，給巨頭研發(fā)部門帶來更多的壓力去競爭，互相合作、互相競爭才能讓技術(shù)更快速的發(fā)展。

國內(nèi)巨頭在AI領(lǐng)域剛剛起步，而國外巨頭在AI領(lǐng)域已經(jīng)相對(duì)壟斷，這主要是東西方文化、經(jīng)濟(jì)階段的差異。歐美市場(chǎng)中產(chǎn)人群為主，消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)比較單一、穩(wěn)定，這讓國外巨頭非常受益。國內(nèi)處于典型的消費(fèi)分級(jí)的階段，各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、用戶訴求不均衡。導(dǎo)致國內(nèi)市場(chǎng)巨頭與創(chuàng)業(yè)公司形成較大的競爭壓力。國內(nèi)巨頭在沒有形成絕對(duì)壟斷之前，很難把所有精力投入、押注到各項(xiàng)技術(shù)上。畢竟國內(nèi)巨頭的核心業(yè)務(wù)存在不確定性，主要聚焦點(diǎn)仍在核心業(yè)務(wù)的基因迭代方面。

總之，國內(nèi)市場(chǎng)需求豐富，決定了國內(nèi)巨頭不像國外巨頭那樣可以滿足整個(gè)市場(chǎng)的需求，也難以形成完整的業(yè)務(wù)鏈條。此外，國內(nèi)巨頭對(duì)AI的決心，并不代表AI已經(jīng)成為各家公司的主營業(yè)務(wù)。投入力度和戰(zhàn)略方向支持，值得商榷。對(duì)于AI創(chuàng)業(yè)公司，只能在AI的航道上堅(jiān)定的走下去?！鞍炎约旱氖虑樽龅酶?，才有未來更多生存和成長的空間，明年可能會(huì)形成明顯的分水嶺?！标愋⒘紝?duì)說。

聲智科技從2016年誕生起，定位于To B端服務(wù)。尋求多個(gè)產(chǎn)品最優(yōu)、多場(chǎng)景解決問題，而不是追求單個(gè)產(chǎn)品的“爆款”路線。To B、To C、To G都可以產(chǎn)生出偉大的公司。To C的優(yōu)勢(shì)在于直面用戶，產(chǎn)生良好的品牌效應(yīng)，有利于打造爆款產(chǎn)品。To B更多面向于行業(yè)，品牌存在感弱，更依賴于技術(shù)創(chuàng)新。To B的核心問題在于如何提高企業(yè)整體效率，開拓有限的客戶群。國內(nèi)外企業(yè)性質(zhì)分布和結(jié)構(gòu)的差異，間接影響To B端企業(yè)的規(guī)模。

談及創(chuàng)業(yè)企業(yè)To B的優(yōu)勢(shì)，陳孝良稱，創(chuàng)業(yè)公司定位明確、力量集中、執(zhí)行迅速。巨頭分散，動(dòng)作慢，從零開始面向B端服務(wù)阻力很大。觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，巨頭之間很難相互服務(wù)。To B的模式強(qiáng)調(diào)專注和共贏，當(dāng)巨頭主營業(yè)務(wù)與服務(wù)客戶產(chǎn)生沖突時(shí)，如何平衡彼此利益，對(duì)于巨頭企業(yè)非常困難。To B市場(chǎng)碎片化嚴(yán)重，需求過于復(fù)雜，形形色色，即便砸錢也很難快速起到顯著成效。面對(duì)To B的新興市場(chǎng)，巨頭需要改變基因，可能比創(chuàng)業(yè)公司更加艱難。

2018，AI企業(yè)“反思”之年

過去兩年，智能音箱市場(chǎng)深深陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭。嘗鮮價(jià)89元的小度音箱，89元的天貓精靈方糖，79元的京東叮咚mini 2，產(chǎn)品定價(jià)不足百元。另一個(gè)極端，2017年2月，百度斥資9000萬美元收購的渡鴉科技，2018年11月，推出首個(gè)售價(jià)在1699元的raven H智能音箱產(chǎn)品后。2018年5月，渡鴉創(chuàng)始人呂騁被傳出離職。半年時(shí)間，渡鴉迅速隕落。

智能音箱作為AI人工智能領(lǐng)域的縮影，一定程度上間接反映了，2018年AI人工智能整體行業(yè)的“動(dòng)蕩”局面。All in AI的百度，AI掌舵者不斷出走。COO陸奇離職，自動(dòng)駕駛負(fù)責(zé)人鄔學(xué)斌辭職。搜狗在搜索與AI業(yè)務(wù)之間徘徊不定。歸根結(jié)底都在于，AI產(chǎn)業(yè)鏈條復(fù)雜、較長，落地、商業(yè)化難。

這也引起了陳孝良的反思，“正在擴(kuò)張中的公司都應(yīng)該好好反思，企業(yè)是否尊重商業(yè)邏輯、商業(yè)規(guī)律的問題。AI代表新興時(shí)代、新興技術(shù)，如果沒有構(gòu)成商業(yè)閉環(huán)，很多時(shí)候是空中樓閣?！碑a(chǎn)品需要打動(dòng)用戶，用戶不會(huì)為情懷買單。很多創(chuàng)業(yè)公司，無緣無故采取免費(fèi)策略，在招人方面，甚至不考慮價(jià)值、回報(bào)，毫無節(jié)制、激進(jìn)的挖人擴(kuò)張。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成立初期，找到新興市場(chǎng)，活下來才是關(guān)鍵。做生意不等于做情懷，當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定階段，情懷也很有必要。

陳孝良預(yù)測(cè)2019年，巨頭對(duì)智能音箱的補(bǔ)貼將會(huì)逐漸退出。硬件產(chǎn)品不應(yīng)該賠錢去賣，硬件產(chǎn)品需要遵循硬件廠商的思路，不應(yīng)該采用簡單的互聯(lián)網(wǎng)思維模式變現(xiàn)。在產(chǎn)品早期階段，打開市場(chǎng)，讓用戶形成認(rèn)識(shí)，改變用戶習(xí)慣，補(bǔ)貼策略很有必要。補(bǔ)貼相當(dāng)于廣告，教育市場(chǎng)用戶。產(chǎn)品一旦形成穩(wěn)定的量級(jí)，補(bǔ)貼就可以退出，回歸到合理的商業(yè)邏輯。

談到市場(chǎng)上的AI產(chǎn)品，陳孝良笑稱，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該降低用戶預(yù)期、降低用戶的期望值。很多AI產(chǎn)品錯(cuò)誤的將用戶預(yù)期過分拔高。把未來兩到三年才能做到的事情，提前透支給消費(fèi)者。造成用戶對(duì)產(chǎn)品高預(yù)期，低體驗(yàn)。AI企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思路，給產(chǎn)品做減法。不負(fù)責(zé)任的推廣產(chǎn)品，產(chǎn)品預(yù)期失控，對(duì)整體行業(yè)傷害較大。

世界存在不確定性，所有公司都要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)。每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期下，會(huì)倒下很多公司。但也有很多公司扛過經(jīng)濟(jì)周期，活下來并發(fā)展的越來越好。“在內(nèi)因、外因雙重審視下，外因是非常重要的導(dǎo)火索，加速了創(chuàng)業(yè)公司的危機(jī)。同時(shí)，更多AI公司不應(yīng)歸咎于外因，停留在做PPT、講技術(shù)的層面。更需要反思自己有沒有考慮、正確看待商業(yè)邏輯，找到新的商業(yè)模式。”陳孝良說。

管理，CEO認(rèn)知需要迭代

從典型的體制內(nèi)中科院，到體制外創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)兩年，陳孝良的在企業(yè)管理和心境上在發(fā)生著變化。從企業(yè)成立以來，陳孝良一直關(guān)注企業(yè)的商業(yè)化運(yùn)作和管理。技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、理念創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司的“三板斧”。技術(shù)創(chuàng)新是突破點(diǎn)，一旦理念和技術(shù)落地，企業(yè)需要思考商業(yè)回報(bào)的問題。形成商業(yè)閉環(huán)后，面臨的問題是公司規(guī)模的擴(kuò)張。

每個(gè)公司的基因、人才、業(yè)務(wù)邏輯不同，很難照搬、照抄成熟公司的現(xiàn)有管理模式?！跋Ｍ麑W(xué)習(xí)華為的技術(shù)投入和管理能力，學(xué)習(xí)阿里巴巴的營銷落地能力，學(xué)習(xí)騰訊的產(chǎn)品理念。對(duì)于聲智，如何把優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)融合在一起，形成自身獨(dú)特的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，是一件蠻困難的事情?！?/p>

創(chuàng)業(yè)的過程是痛苦的，遠(yuǎn)離舒適區(qū)的。市場(chǎng)上好做、容易做的事情已經(jīng)和你無關(guān)，剩下的都是難啃的骨頭。創(chuàng)業(yè)公司需要承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的殘酷性，留給創(chuàng)業(yè)公司的不是一片肥沃的土地，而是一片看起來比較貧瘠的土地。創(chuàng)業(yè)公司需要依靠自己開墾，并發(fā)展為一片良田。陳孝良對(duì)感慨。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)不存在管理問題。周邊都是熟悉的合作伙伴，很容易簡單地做好事情，一同打仗。早期階段CEO在企業(yè)的位置尤為重要，CEO奠定了整個(gè)公司的基因和文化?！耙患夜咀霾缓脮?huì)有成千上萬種原因，每個(gè)原因都看起來合情合理。找到所有失敗的原因，并不足以成為一家成功的企業(yè)，企業(yè)方方面面的細(xì)節(jié)和格局將決定成敗?！?/p>

隨著00后開始步入社會(huì)，職場(chǎng)年齡結(jié)構(gòu)產(chǎn)生代差。陳孝良對(duì)談及企業(yè)人員構(gòu)成，聲智科技以80后、有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員居多。在不同代際的管理方面，需要尊重現(xiàn)實(shí)規(guī)律。在企業(yè)自身的基因、文化基礎(chǔ)上，不同個(gè)性的員工達(dá)成共同文化和信仰的共識(shí)?！按詈闷脚_(tái)，發(fā)揮特長”。

陳孝良認(rèn)為，在用人方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)比成熟的大公司更有優(yōu)勢(shì)。很多巨頭面臨的不是成長問題，而是分配問題。很多大公司有官僚作風(fēng)的大企業(yè)病。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也有自己的劣勢(shì)。陳孝良對(duì)管理層的要求是，不沮喪、不膨脹、能上能下、不折騰。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)想要保持領(lǐng)先、快人一步，必須保證團(tuán)隊(duì)專注。從CEO到員工都要保證認(rèn)知迭代速度要快。“CEO重要的是學(xué)習(xí)能力，CEO的認(rèn)知迭代速度決定了企業(yè)能否提前半年進(jìn)行戰(zhàn)略布局?！睂?duì)于一些失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，陳孝良表達(dá)了自己的同情和理解，“很多方案實(shí)現(xiàn)不易，CEO承擔(dān)了最大的責(zé)任，背負(fù)著巨大壓力。未來不確定性的結(jié)果太多?！?/p>

對(duì)于未來，陳孝良很樂觀?！斑^去四十年，改革開放釋放出的紅利，造就了一批偉大的公司。隨著改革的深入，還會(huì)涌現(xiàn)出一批偉大的公司。日本、歐洲已經(jīng)進(jìn)入低欲望社會(huì)，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國外。”