在與英特爾公司的馬拉松式競爭中，首席執(zhí)行官Hector Ruiz領導AMD公司進入良好狀態(tài)。Hector Ruiz對挑戰(zhàn)并不陌生，但是當他2002年接替Jerry Sanders出任AMD公司首席執(zhí)行官時，面對的挑戰(zhàn)卻是三管齊下的：首次擔任首席執(zhí)行官，從創(chuàng)始人手里接棒，競爭對手是世界上最成功的半導體公司。
多年來，AMD在與英特爾的競爭中一直立于不敗之地，但是在世紀之交的時候似乎迷失了方向：銷售收入減少，利潤直線下降。華爾街的評價是，AMD技術很好，就是戰(zhàn)略決策失誤，或者說是賣不出去產品。雖然Sanders這位硅谷CEO仍然讓AMD公司廣受關注，但是AMD似乎和英特爾的距離越拉越遠了。
今天的AMD已經吸取教訓。AMD將發(fā)展重點牢記在心，并注重開發(fā)計劃和既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。AMD就是靠著這樣的做法讓英特爾嘗到了苦頭。在去年的英特爾開發(fā)商大會上，英特爾首席執(zhí)行官兼總裁克雷格·貝瑞特宣布，英特爾將采用AMD而不是它自己的64位標準。今年5月，AMD交付了服務器用雙核處理器，比英特爾整整早了半年(英特爾正在交付臺式機雙核處理器)。
Ruiz接任首席執(zhí)行官時，這些成功故事已經在演繹之中。但是如果沒有Ruiz的領導，很難相信這些故事會有一個圓滿的結局。通過關注發(fā)展重點以及計劃與戰(zhàn)略的執(zhí)行這些基本點，Ruiz讓AMD提高了競爭能力、重新激起了員工的熱情，并為AMD的首席執(zhí)行官辦公室?guī)砹似惹行枰那f嚴和穩(wěn)定。他沒有忘記自己一路走來的艱辛，想出了一種幫助他人克服他曾經面臨過的那些不利境遇的方法。所有這些原因，使Hector Ruiz入選《Electronic Business》2005年度CEO。
求變
在上世紀90年代后期，AMD在計劃與戰(zhàn)略的執(zhí)行上一直問題頻出，而且Sanders第一個承認，公司在他的掌管之下出現(xiàn)了問題。AMD的K5芯片是與英特爾的奔騰芯片競爭的，但是直到1995年都沒能交付，幾乎比奔騰晚了一年。Sanders說：“我們花了很長時間才把這件事情弄清楚，可是英特爾已經進入了奔騰II時代。我們在K5上跌跌絆絆，幾乎放棄了整個一代處理器。”
后來AMD收購了微處理器廠商Nexgen，并用該公司的多處理器內核技術設計制造了K6。盡管K6在1997年按時推出，技術上也非?？煽浚撬c英特爾芯片的引腳不是兼容的，因此難以獲得設計訂單。Sanders痛惜地說：“AMD遭遇這樣的打擊是不公平的，這就好像我們在球門線上把球丟了一樣。”
Sanders明白，不管公平與否，他的繼任者都必須改變這種形象。他還堅定不移地認為，在他65歲退休時接任他的人必須大刀闊斧地縮減運營規(guī)模。1998年10月，AMD任命原Nexgen首席執(zhí)行官Atiq Raza為聯(lián)合首席運營官。1999年5月Raza成為總裁兼首席運營官，但是僅在兩個月以后他就辭職了，據(jù)當時的媒體報道，原因是他與Sanders存在一些分歧。
Ruiz那時是摩托羅拉公司半導體部的總裁，曾與Sanders就一些微處理器技術的事情會談過幾次。Ruiz對從經營到技術開發(fā)的每一件事都有廣泛深入的了解，這給Sanders留下了非常深刻的印象。Sanders請他出任AMD首席運營官一職，并許諾在Sanders退休以后讓他接任首席執(zhí)行官。
Ruiz式方法
變化可以說不能再大了。Ruiz是一個慢聲細語、沉默寡言的人，而Sanders則直言不諱，到哪兒都能吸引眼球。不過Ruiz是經過漫長跋涉才到達半導體業(yè)的頂峰的。Ruiz出生在美國墨西哥州小城Piedras Negras，這個小城與德克薩斯州接壤。他曾經到德州Eagle Pass中學讀高中，并成為這所學校的優(yōu)等生，獲得了在畢業(yè)典禮上致告別詞的榮譽。接著，他進入德州大學，在那里獲得了電機工程學士和碩士學位。然后他進入Rice大學，于1973年獲得電子學博士學位。
Ruiz獲得博士學位之前就開始在德州儀器公司工作了，曾先后在研發(fā)和制造部門工作過。1977年，他開始擔任摩托羅拉位于蘇格蘭East Kilbride的CMOS和NMOS工廠的運營經理職務。Ruiz在摩托羅拉不斷升遷，擔任過尋呼產品部總經理等各種職務。1997年，他成為摩托羅拉半導體產品部總裁，在這一職位上一直工作到Sanders邀請他出任AMD首席運營官。Ruiz接受了邀請，并于2002年接任AMD首席執(zhí)行官一職，2004年成為公司董事長。
Ruiz進入AMD以后，就著手以“Ruiz式”方法重塑公司。這套Ruiz式方法的標志就是“充分準備”和“堅持不懈”。Ruiz在摩托羅拉尋呼產品部的同事Len Debarros說：“他不是一個專管小事的人。但是如果他指示你做事情的時候，你最好仔細聽好細節(jié)，因為他自己已經先把功課做足了。”1992年安德魯颶風襲擊美國佛羅里達州的時候，Ruiz邀請Debarros與他一起準備一些事情。Debarros說，甚至在颶風刮得正緊的時候，Ruiz就已經逐項列出了一些颶風過后尋呼產品部應該做的一些工作。前AMD首席執(zhí)行官Sanders說：“Hector非常有計劃性。他總是有條有理地解決問題，即使這意味著一點一滴地埋頭苦干，他也會堅持不懈地一直做到底。”
他的第一個行動是將Sanders制訂的戰(zhàn)略來個180度的大轉變。Sanders認為，AMD可以讓兼容處理器更便宜，在價格上打敗英特爾。但Ruiz說：“我對此不再抱幻想。這個戰(zhàn)略不奏效。我想讓AMD成為一個能設計自己未來的公司，能夠把握自己的命運并做一些我們的競爭對手無法仿效的事情。”
Ruiz還把公司的關注焦點從“英特爾在做什么”變成“AMD在做什么”，這樣一來，AMD就能夠根據(jù)自己的能力制訂發(fā)展戰(zhàn)略，而不是被動地根據(jù)英特爾的行動做出反應。AMD微處理器部營銷副總裁、在AMD度過13個春秋的Gino Giannotti說：“我更好地體會了什么是愿景。在Jerry時代，我們的愿景就是‘打敗英特爾’。Hector則不同。他知道他需要作什么，公司需要做什么，主要領導人需要做什么——這樣才能在英特爾獨占優(yōu)勢的市場上生存和發(fā)展。”
Ruiz講述了在他剛開始接任首席執(zhí)行官時的一次親身經歷。一位AMD員工告訴他，AMD的經營作風讓他想起了他6歲的孩子踢足球的情景。“孩子們滿場飛。有時候這么踢，有時候那么踢，隨心所欲?，F(xiàn)在我看到的是一個有清晰戰(zhàn)略的成熟球隊。”
Giannotti說，Ruiz營造的氣氛不僅有助于AMD獲得成功，還使公司對員工產生了更大凝聚力。Giannotti說：“他設定了目標，并向員工們廣泛宣傳，推動他們去實現(xiàn)這些目標。這樣，我們就能將精力充分集中到我們的目標上?，F(xiàn)在AMD群情振奮，有一種我以前未曾見過的成就感。”
成果
在AMD公司，到處可見在Ruiz領導下取得的成果。從技術上看，在64位Opteron重創(chuàng)英特爾及其64位安騰處理器之后，公司連連報捷。分析師Rob Enderle說：“這款處理器在性能上超過了英特爾產品。AMD率先推出雙核產品，而且Opteron是一款更好的處理器。英特爾在研發(fā)和工程上比AMD開銷大，在計劃執(zhí)行上卻比AMD遜色。這就好像一個剛加入田徑隊的新手徹底擊敗了老運動員一樣。”
AMD的營收情況也有了極大改觀。與Ruiz剛接手時相比，AMD的銷售收入翻了一番，達到了50億美元，甚至高于AMD頂峰時期46億美元的銷售收入。雖然利潤仍然低于2000年時的水平(現(xiàn)在是2.22億美元，2000年時為8.89億美元)，但是自世紀之交以來，這是第一次贏利。
2005年10月AMD宣布了第三財季營收結果，總收入達到了創(chuàng)紀錄的15.23億美元，凈收入為4400萬美元。根據(jù)首席財務官Robert Rivet發(fā)布的聲明，這一財季的交付量、銷售收入、毛利率和營業(yè)利潤都創(chuàng)了新紀錄。華爾街也非常高興，因為AMD的股票從2003年第一季度的每股5美元漲到了現(xiàn)在的24美元。
也許更令人印象深刻的是，Ruiz在扭轉AMD營收情況的同時還穩(wěn)步提高了公司對未來的投資：2005年AMD的研發(fā)投入超過了2000年公司的利潤。
Enderle對Ruiz在AMD建立的新秩序表示贊賞。“他不是對機會有一個抓一個，而是建立了真正良好的財務和經營秩序，對公司實施了良好的管理，做出了一些組織機構調整決策。”Engerle還舉出了AMD將閃存業(yè)務拆分出去，與富士通合資成立Spansion公司的事例。“這樣的決策很難做出，因為只想收購公司的人大有人在，而貪大求全的最終結果就是一片混亂，難以收拾。”
AMD的客戶群也有了相當大的擴展。除了戴爾公司，每個主要的服務器制造商現(xiàn)在都有采用AMD處理器的服務器產品。AMD自己稱，從克雷的超級計算機到George Lucas的Lucasfilm電影廠，到處都能見到AMD處理器的影子。隨著微軟2006年發(fā)布64位臺式機操作系統(tǒng)Vista，采用AMD芯片的臺式機也會大量涌現(xiàn)。
私募股權公司Silver Lake Partners的John Joyce說，客戶群擴大不僅是對AMD技術的有力支持，也是對其執(zhí)行能力的認可。“有些人可能擁有世界上最好的產品，但是如果無法按時上市，或者錯誤定價，那么再偉大的產品也一籌莫展。”在IBM公司開始在其服務器中采用AMD Opteron芯片時，Joyce正好擔任該公司的首席財務官。他說：“Hector建立了成本管理規(guī)則，但是同樣重要的是，他還讓AMD成為一個更加可靠的供應商，這就是為什么它現(xiàn)在業(yè)務做得這么好的原因。”
盡管Ruiz在這種歷史轉折關頭是領導AMD的合適人選，但是也可能到某一個發(fā)展階段時，AMD會需要少一些埋頭苦干，多一些市場造勢。到那時，Ruiz也許不再是合適的首席執(zhí)行官了。Enderle說：“Hector不是個大造市場聲勢的人。AMD的營銷投入已經縮減到了一個極端水平。我寧愿看到一個錢緊但是效率高的團隊，而不愿看到有大把的錢卻效率低下的團隊，但是AMD需要讓市場部進入正常狀態(tài)。”
Ruiz也承認這個弱點。他說：“我想成為更加擅長市場運作的人。(管理權威)Peter Drucker曾說過，一個強大的公司必定有兩個特質：創(chuàng)新和營銷。我想，我們在創(chuàng)新方面做的很好，但是我希望在市場宣傳方面做得更好。我說的不是大吹大擂，但是讓人們知道我們的優(yōu)勢和不足是很重要的，這樣他們可以確定是否向我們投資。”
另一方面，Ruiz也許不像他自己說的那樣，而是心中已有主張。2005年6月，AMD有一個非常高調的舉動：控告英特爾有反壟斷行為，并在X86市場“非法保護其壟斷地位”。
這真是令人吃驚！Enderle說：“我本來以為，訴訟應該是Jerry而不是Hector所為。”盡管Ruiz看起來個性安詳謙遜，但是認識他的人都說，他的個性中也有強烈的競爭性。前摩托羅拉首席執(zhí)行官George Fisher說：“我還記得，當摩托羅拉的技術報告顯示，競爭對手會超過我們時，Hector幾乎要爆發(fā)的樣子。”Ruiz不僅會大叫，F(xiàn)isher說道，而且“你幾乎能看到他的血壓在上升。他喜歡競爭，而且喜歡獲勝。”
實際上，對英特爾的訴訟可以看作是Ruiz的典型作風：在有條有理地做好準備之后，堅定地、重心突出地行動。Ruiz說：“英特爾管理客戶的方式不合適，是非法的，我們知道這一點已經有一段時間了。在我們的重要技術，如Opteron等，正在牽動市場的時候，我們必須處理這樣的問題。”
不過不管訴訟的結果如何，Ruiz都已經帶領AMD向著正確的方向前進了。他首次擔任首席執(zhí)行官就打了一記漂亮的本壘打，他讓一個強大的競爭對手惴惴不安，甚至公司創(chuàng)始人也對他大加贊揚。Sanders說：“Hector必須向世人顯示，我們不會老是出問題了。他做到了。”
但《Electronic Business》的執(zhí)行主編Howard Baldwin不能理解，為什么Hector Ruiz沒有入選去年8月《時代雜志》評選的25位最具影響力的西班牙裔美國人。
下載文檔
