創(chuàng)業(yè)不是紙上談兵 把你的商業(yè)計(jì)劃扔進(jìn)垃圾桶吧

William Hsu，洛杉磯創(chuàng)業(yè)公司加速器MuckerLab的聯(lián)合發(fā)起人，曾在AT&T和 eBay擔(dān)任高層管理職位。他說(shuō)，創(chuàng)業(yè)就得是非理性的人干的事，沒(méi)有什么是可以計(jì)劃好的，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。

“如果你還在花時(shí)間精益求精地做商業(yè)計(jì)劃或者規(guī)劃盈利模式，那么我勸你先把那些放到一邊。”

以下是他給創(chuàng)業(yè)者的三點(diǎn)建議：

1，與其全力押注想法 ，不如想辦法完善團(tuán)隊(duì)

“偉大的團(tuán)隊(duì)自然有偉大的想法，”William說(shuō)，“人無(wú)完人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)通常只是在某些方面比別人強(qiáng)，比如視野，比如敢于冒險(xiǎn)的勇氣。”決策者——尤其是技術(shù)決策者——通常可分為兩種：一種像喬布斯，對(duì)技術(shù)并不精通但對(duì)市場(chǎng)有極強(qiáng)的洞察力;一種像Steve Wozniak，技術(shù)狂人但缺乏市場(chǎng)敏感度。所謂一個(gè)好漢三個(gè)幫，不管是上述哪一種情況，決策者都要找到合適的團(tuán)隊(duì)合作者來(lái)彌補(bǔ)自身不足。“對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，我們看重三個(gè)要素：市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)，想法。其中團(tuán)隊(duì)是我們首要考量的因素，其次是市場(chǎng)，最后才是想法本身。”

2，與其想如何一勞永逸地做出好產(chǎn)品，不如想怎樣才能快速將想法落實(shí)

“不管你對(duì)市場(chǎng)有多么完善的預(yù)計(jì)，最后可能都會(huì)被真正的市場(chǎng)反饋推翻。”William說(shuō)，“平均每30個(gè)創(chuàng)業(yè)公司里只有一個(gè)能做成功的——而且前提是它得先拿到投資。這么高的風(fēng)險(xiǎn)意味著創(chuàng)業(yè)者需要盡快把想法實(shí)現(xiàn)出來(lái)——即便是出來(lái)的產(chǎn)品只能達(dá)到預(yù)想狀態(tài)的10%，以供投資者了解這個(gè)產(chǎn)品是否有市場(chǎng)，是否能與用戶共鳴，然后才有機(jī)會(huì)獲得投資。”

有了初步產(chǎn)品，就可以在市場(chǎng)反饋的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。“產(chǎn)品必須要快速迭代，你擁有越多迭代的機(jī)會(huì)，成功的幾率就會(huì)更高。”

因?yàn)樾枰焖俚脑?，William建議創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有一個(gè)固定的辦公場(chǎng)所將設(shè)計(jì)人員、技術(shù)人員等各種產(chǎn)品所需要的人力物力集合在一起。“要是你每一次迭代需要從外面獲取這些技術(shù)、設(shè)計(jì)支持的話，資金會(huì)很快被消耗干。”

3，與其花時(shí)間寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃，不如捋清公司未來(lái)發(fā)展方向

“很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)得一手好計(jì)劃，把商業(yè)模式說(shuō)得頭頭是道，可是他們也僅僅就會(huì)這些。”William說(shuō)，“他們覺(jué)得開(kāi)一個(gè)公司的關(guān)鍵就是有一個(gè)好的計(jì)劃，但事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)是一件摸著石頭過(guò)河的事，只能走一步看一步。這是不是意味著就不需要向前看了?也不是。只不過(guò)創(chuàng)業(yè)者需要放下教條主義，去認(rèn)真考慮公司的戰(zhàn)略眼光或者發(fā)展方向問(wèn)題，但是沒(méi)必要把這種考慮寫(xiě)成一份40頁(yè)的商業(yè)計(jì)劃，你有這個(gè)時(shí)間，倒不如去聽(tīng)10個(gè)用戶的訴求。”