戴爾最近想在分析師與媒體那宣傳往昔的PC和服務(wù)器廠商想變成軟件大亨的概念。打破歷史模式成為這些天來的共同主題，像甲骨文和微軟這樣的軟件公司都在硬件市場尋求機(jī)會，SAP這樣的企業(yè)應(yīng)用廠商都進(jìn)軍數(shù)據(jù)庫市場了，而戴爾和惠普將手伸入了企業(yè)軟件領(lǐng)域，雅虎則想將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到搜索以外。
雖說三個WHAT(即什么樣的新產(chǎn)品、什么樣的新服務(wù)與什么樣的新市場)對于企業(yè)轉(zhuǎn)型策略意義重大，其實擺在桌子上最真實的問題是這樣的：這樣巨大的轉(zhuǎn)變?nèi)绾卧诓挥绊懞诵臉I(yè)務(wù)的情況下進(jìn)行呢?如何培育并維護(hù)新的銷售方式與渠道?如何定義新市場并占領(lǐng)市場?更重要的是這些抱負(fù)如何在已經(jīng)成熟的市場上實現(xiàn)?能否增添獨特的價值以便錦上添花呢?
戴爾磨刀霍霍向著企業(yè)級軟件市場走去，意圖明顯，提供圍繞著云集成(戴爾收購Boomi所得的)的中端產(chǎn)品與服務(wù)、(收購Quest, Sonicwall等)系統(tǒng)管理與安全，以及商業(yè)智能，還有可能添加的增值企業(yè)級應(yīng)用。但戴爾是否會在企業(yè)級軟件市場成功取決于戴爾如何將才開始建立的廣泛產(chǎn)品集成的能力。
戴爾首要任務(wù)是如何售賣高價值的軟件和應(yīng)用服務(wù)，因為這兩方面戴爾都不擅長。雖然Dell Software CEO John Swainson說有兩萬個現(xiàn)有的直接銷售人員打頭陣，真實情況是戴爾需要比桌面與服務(wù)器更多的銷售人員去贏得客戶歡心。
這個領(lǐng)域的銷售團(tuán)隊需要與SMB市場結(jié)合才能玩轉(zhuǎn)。但其他一些人會出現(xiàn)在采購者辦公室，排斥戴爾的業(yè)務(wù)分析與其他軟件產(chǎn)品，尤其是微軟和其他競爭對手都對這塊市場虎視眈眈。
軟件銷售隊伍來自哪并不清楚。Swainson希望70%的業(yè)務(wù)來自直接銷售，這意味著需要雇傭并培訓(xùn)大量新銷售人員。并且Swainson也想要追逐新興市場，那么這些人就必須住在并工作在某些有趣的地方，如BRIC(即巴西、俄羅斯、印度和中國)。這樣做的話，就面臨與本地已經(jīng)成熟的公司競爭，而且全球很多軟件公司也都在這些新興市場扎根，所以挑戰(zhàn)很大。
第二考慮因素是來自垂直型的高價值產(chǎn)品，尤其是在飽和的BI市場。雖然建立水平的BI應(yīng)用比較困難，但是建立高附加值的垂直應(yīng)用更困難。不過水平BI的策略價值在20世紀(jì)，所以戴爾會走更困難的那條路，打響最艱難的戰(zhàn)爭。
戴爾想慢慢來，先以提供終端用戶工具(如la Qliktech)做基于云分析的la Gooddata玩轉(zhuǎn)水平市場。但是戰(zhàn)爭在加速，希望戴爾品牌為BI市場帶來更多價值?，F(xiàn)在，戴爾有個數(shù)據(jù)倉庫設(shè)備，并通過咨詢服務(wù)建立了一些垂直產(chǎn)品，但戴爾在BI市場還要繼續(xù)努力。
在基于云的集成與數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域，戴爾的經(jīng)驗已經(jīng)很成熟。安全和系統(tǒng)管理方面也比較成熟，但沒有真正的企業(yè)應(yīng)用。這種成熟度得多虧對Boomi的收購，企業(yè)級軟件應(yīng)用市場不是抱負(fù)，是可實現(xiàn)的。但Boomi也面臨同樣的挑戰(zhàn)：雖然現(xiàn)在能集成初級云應(yīng)用市場，如何朝云集成向上演進(jìn)。在對上游一體化有一些限制的同時，Boomi明智地將處理數(shù)據(jù)管理與更高價值的業(yè)務(wù)過程流程整合作為下一代的增值主題。
第三個就是戴爾如何整合圍繞著企業(yè)級軟件的咨詢服務(wù)。戴爾不同的軟件集，如最新的Quest and Boomi,想要部署它們自己的咨詢服務(wù)，不用戴爾的。戴爾的咨詢服務(wù)根植于架構(gòu)部署與外包中，對于企業(yè)級軟件來是個會去使用的系統(tǒng)集成器。短期看無影響，但長期看是不好的?？纯椿萜站兔靼琢耍篍DS像戴爾這樣轉(zhuǎn)變就發(fā)生了大量問題，最終導(dǎo)致解雇大量EDS員工。如果戴爾不能把握新企業(yè)級軟件機(jī)會好好定位舊有的Perot Systems咨詢的話，那影響就大了去了。
最后一個就是關(guān)于戴爾整個軟件的愿望：戴爾如何在軟件市場有個唯一且能獲得報酬的定位，并區(qū)分于其他廠商呢?Swainson的預(yù)想是戴爾的軟件將從現(xiàn)在的年銷售15億美金增長至50億美金。如何做到?Swainson及其團(tuán)隊列出了到達(dá)目標(biāo)的幾種方式，包括專注SMB市場、進(jìn)軍新興BRIC市場、創(chuàng)新技術(shù)，以及平衡軟硬件資產(chǎn)，強(qiáng)化戴爾品牌效應(yīng)。
戴爾要做的以上四點看著不錯，但還不夠。微軟、SAP和Infor已經(jīng)在企業(yè)級軟件領(lǐng)域拔得頭籌，而中端市場和BRIC國家也會讓阻礙戴爾實現(xiàn)夢想。雖然關(guān)注BI聽起來不錯，但現(xiàn)在沒有廠商不講大數(shù)據(jù)，沒有什么其他新鮮的東西?？赡艽鳡栍行┬掠媱?，只是還沒有公布吧。
上面的吐槽是因為大數(shù)據(jù)和BI和分析都是廠商尋找新生事物都會牽扯上的東西。他們都會讓BI和分析作為推廣新東西的策略，就如同每部電影上映時炒作主演的緋聞不和等一樣，以便引起大家關(guān)注。BI、分析與大數(shù)據(jù)就是炒作工具：現(xiàn)在市面上廠商提供的工具是多么匱乏，大數(shù)據(jù)如何變成了一個復(fù)雜的問題……
問題已看見，解決很困難。真的很難。
所以最后我們得相信戴爾提供的一些基礎(chǔ)概念。首先就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：得堅固得老練，然后才有可能取得成功。其次是機(jī)遇：無爭吵，中端市場需要數(shù)據(jù)、系統(tǒng)管理與BI的幫助。最后就是戴爾品牌的保證，在中端市場的實力。
看起來戴爾似乎下定決心要在企業(yè)級軟件市場分得一杯羹，要從硬件轉(zhuǎn)型為軟件。
考慮到PC業(yè)務(wù)的衰落，這對戴爾也是一次機(jī)遇。同時，我們對Dell Software能添加的價值拭目以待。除了擁有清晰抱負(fù)和好的團(tuán)隊，戴爾要做的事情還有很多很多。
下載文檔
