今年7月27日，四年一屆的奧運(yùn)會(huì)將在倫敦開幕，而每屆的奧運(yùn)會(huì)，不但是各國(guó)運(yùn)動(dòng)員爭(zhēng)奪金牌的賽場(chǎng)，也是全球各大體育用品廠商展示和推廣品牌的競(jìng)技場(chǎng)。但對(duì)于中國(guó)體育用品商家來說，2012年的日子可能并不好過，3月份逐步發(fā)布的各個(gè)體育用品公司的2011年的業(yè)績(jī)也預(yù)示了這一趨勢(shì)。3月7日，中國(guó)動(dòng)向發(fā)布盈利預(yù)警，安踏去年雖然業(yè)績(jī)有成長(zhǎng)，但因?yàn)橛唵蜗碌?，也調(diào)降了對(duì)今明兩年的銷售與凈利預(yù)期，一直做為中國(guó)體育用品品牌領(lǐng)頭羊的李寧公司則在年初就披露了2011年業(yè)績(jī)下滑的預(yù)警。近十年一直高速成長(zhǎng)的中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸期。
以李寧為代表的中國(guó)本土體育用品品牌所遇到的發(fā)展困境并非個(gè)案，可以說是各個(gè)產(chǎn)業(yè)中的中國(guó)品牌在成長(zhǎng)過程中都會(huì)遇到的共同問題，改革開放以后，各個(gè)領(lǐng)域的本土企業(yè)主要是通過技術(shù)引進(jìn)，成本控制，質(zhì)量管理，以及在本土市場(chǎng)上對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)和錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)來獲得生存和發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，但是當(dāng)企業(yè)具備了一定的規(guī)?；蛴辛烁叩哪繕?biāo)之后，這種經(jīng)營(yíng)模式就會(huì)力有不逮，如經(jīng)營(yíng)地域上要從本土市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，技術(shù)上要從模仿轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，品牌上要從知名度進(jìn)一步提升到美譽(yù)度和依賴度，等等，這個(gè)轉(zhuǎn)型過程注定是痛苦的，而且充滿風(fēng)險(xiǎn)，但如果不轉(zhuǎn)變企業(yè)就只能滿足于做一個(gè)“山寨王”，或在市場(chǎng)變化后被淘汰。而事實(shí)上，由于近幾年中國(guó)勞動(dòng)力成本的上升，以及跨國(guó)公司對(duì)二、三線市場(chǎng)的渠道下沉，本土品牌單純依靠質(zhì)量和低價(jià)格優(yōu)勢(shì)的騰挪空間日漸狹小，如果無法取得突破就可能被窒息而死。
做為中國(guó)本土體育用品品牌的領(lǐng)頭羊，李寧公司也有著特別的使命感，從90年代處創(chuàng)業(yè)開始，公司就是在不斷的轉(zhuǎn)型升級(jí)中獲得更大的發(fā)展空間，經(jīng)歷1993到1995年的高速發(fā)展、其后的經(jīng)營(yíng)調(diào)整、二次發(fā)展、2002年至2003年的品牌重塑、專業(yè)化發(fā)展幾個(gè)階段，2009年已經(jīng)在本土市場(chǎng)超越國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿迪達(dá)斯之后，李寧公司開始啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，按公司CEO張志勇的說法，2009年到2013年，是李寧公司國(guó)際化的準(zhǔn)備階段；2014年至2018年則為全面國(guó)際化階段。“到時(shí)預(yù)計(jì)李寧公司將成為世界前5位的體育品牌公司，屆時(shí)國(guó)際市場(chǎng)份額將占總體銷售的20%以上。”
這個(gè)國(guó)際化的準(zhǔn)備包括目標(biāo)消費(fèi)群體的重新定位、品牌重塑、渠道調(diào)整等一系列的工作，2010年6月底，李寧公司啟動(dòng)了新一輪的品牌重塑戰(zhàn)略，使用新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，品牌口號(hào)也從“一切皆有可能”更新為“讓改變發(fā)生（make the change”。在打造技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，李寧公司在2008年就建立了“李寧運(yùn)動(dòng)科學(xué)研發(fā)中心”，并有“李寧弓”等一系列的專利技術(shù)面世應(yīng)用于李寧各類產(chǎn)品系列之中。
可以說，李寧公司是一個(gè)有使命感、有理想、有目標(biāo)、有戰(zhàn)略指引、規(guī)劃和實(shí)施能力、的公司，但是，所有的這一切都無法避免轉(zhuǎn)型的陣痛。對(duì)于這一點(diǎn)，李寧公司的管理層也有著清晰的認(rèn)識(shí)，公司認(rèn)為，因?yàn)檗D(zhuǎn)變不會(huì)一蹴而就，從2010年中開始，未來兩到三年將是變革過程的“陣痛期“，而且預(yù)計(jì)，這兩三年也將是整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，現(xiàn)在來看，這種看法并非杞人憂天，是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的正確預(yù)估。
其實(shí)，李寧公司所遇到的問題并非李寧公司獨(dú)有，只不過因?yàn)楣镜闹鲃?dòng)轉(zhuǎn)型而得到了更大程度的顯化。從全球范圍看，耐克和阿迪達(dá)斯兩大國(guó)際品牌在全球市場(chǎng)因全球經(jīng)濟(jì)放緩，各國(guó)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭和全球大部分市場(chǎng)通脹而受到的影響更大，只是由于他們有全球采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的優(yōu)勢(shì)，因而能保持相對(duì)較好的增長(zhǎng)，但具體到中國(guó)市場(chǎng)，各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上李寧公司并不遜色于這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)公司。
李寧公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)主導(dǎo)思路是從成本驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向價(jià)值驅(qū)動(dòng)、注重品牌價(jià)值、以品牌提升產(chǎn)品溢價(jià)的商業(yè)模式，所以和其他國(guó)內(nèi)體育用品品牌相比，在品牌定位、產(chǎn)品定價(jià)等方面李寧都開始比照國(guó)際公司進(jìn)行，在這個(gè)變遷過程的一定時(shí)期內(nèi)，會(huì)讓公司在各個(gè)方面有點(diǎn)“上不著天下不著地”，以及面對(duì)新的忠誠(chéng)消費(fèi)群體尚未形成而老的消費(fèi)群體面臨流失的局面，這不可避免的都會(huì)帶來業(yè)績(jī)的震蕩，這些都是做為一個(gè)領(lǐng)軍企業(yè)所必須要承擔(dān)的變革成本和試錯(cuò)代價(jià)。
我覺得，做為一個(gè)中國(guó)公司，特別是一個(gè)不只滿足于小富即安而是具有民族責(zé)任感和使命感的公司，當(dāng)它試圖向一個(gè)國(guó)際化的跨國(guó)公司升級(jí)的過程中，一個(gè)必然遇到的問題就是國(guó)家品牌對(duì)公司品牌在目前階段還難以形成正向的支撐，耐克以及阿迪達(dá)斯中所包含的品牌驅(qū)動(dòng)力甚至品牌權(quán)力，很大程度是由其所在國(guó)的優(yōu)勢(shì)地位所賦予的，但無論是在國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，消費(fèi)者心目中還無法接受一個(gè)中國(guó)公司成為一個(gè)主導(dǎo)品牌的價(jià)值主張以及由此帶來的品牌權(quán)益。這一點(diǎn)，已經(jīng)先行在國(guó)際化試水的中國(guó)公司如聯(lián)想、TCL、華為都有深切感受，以及早期的日本、韓國(guó)企業(yè)也有同樣的經(jīng)歷。但國(guó)家品牌和企業(yè)品牌本質(zhì)上又是互相支撐的，國(guó)家品牌的背后就是這個(gè)國(guó)家所擁有的企業(yè)品牌的整體狀況。所以，先行者注定要承擔(dān)開拓者的責(zé)任，需要負(fù)重前行，需要承擔(dān)超出企業(yè)經(jīng)營(yíng)之上的特殊成本，甚至可能會(huì)失敗，會(huì)成為先烈，因此，也更加值得尊重。
李寧品牌從“一切皆有可能”的浪漫到“讓轉(zhuǎn)變發(fā)生”的宣言，一定程度上也契合了我們國(guó)家在目前階段的一種共同的心聲，我們不滿足于只是在全球產(chǎn)業(yè)鏈條的低端徘徊，我們希望建立更加強(qiáng)大的國(guó)家和繁榮的社會(huì)，希望得到真正的尊重，那么，就“讓轉(zhuǎn)變發(fā)生”，不管前面有怎樣的艱難險(xiǎn)阻，都要無所畏懼的前進(jìn)，所以在李寧品牌的新的視覺識(shí)別上，顯得更有硬度和銳度，不浪漫，不幻想，但更堅(jiān)定和自信。
對(duì)于個(gè)人，當(dāng)我們開始面對(duì)外面的世界，當(dāng)我們遇到生活的困境，當(dāng)我們規(guī)劃自己的人生，我們同樣需要的不是消極彷徨、抱怨等待，make the change ，自己的明天要靠自己去創(chuàng)造，這或許就是新的李寧品牌所要傳達(dá)和張揚(yáng)的一種人文精神。
下載文檔
