鈍刀陳年：不再堅(jiān)持尖刀文化

成于野心，危于欲望。

信仰“尖刀文化”的陳年，曾篤信凡客誠品需要“快速做大”。不過，凡客誠品的瘋狂擴(kuò)張最終在2011年遭遇危機(jī)，從那時(shí)開始，陳年不再堅(jiān)持“尖刀文化”，并對(duì)凡客進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

“我以前是尖刀，寫文章寫完一篇畫一個(gè)句號(hào)便終點(diǎn)。但凡客誠品不是一個(gè)作品，畫不了一個(gè)句號(hào)。”陳年告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

在中國互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)甚至說商界里，陳年是難得的一位總是愿意對(duì)外公開自己階段性反思的人。“我們對(duì)去年的評(píng)價(jià)叫做不自量力。”他說，“回過頭來可能需要關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。”

陳年的凡客誠品并不是新模式，在其創(chuàng)立時(shí)，正是男裝直銷品牌PPG遭遇資金鏈危機(jī)崩盤之際。但一個(gè)有意思的話題是，他卻未重蹈覆轍，反而重塑了一個(gè)失敗者的商業(yè)模式。

從某種程度上說，是因?yàn)殛惸瓴葴?zhǔn)了時(shí)間點(diǎn)，避免了如PPG那樣成為新商業(yè)模式開創(chuàng)初期的犧牲實(shí)驗(yàn)品。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。”美團(tuán)網(wǎng)CEO王興說。與之類似的說法來自更傳統(tǒng)的制造業(yè)代表，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏：“臺(tái)風(fēng)來的時(shí)候，豬都會(huì)飛上天。”這句話曾被另一個(gè)中國商界的領(lǐng)袖級(jí)人物柳傳志多次引用。

這其實(shí)無可詬病。能夠抓住一個(gè)行業(yè)潮流崛起的機(jī)會(huì)，順勢(shì)而為，自然是識(shí)時(shí)務(wù)者。

但外界在去年以來對(duì)凡客誠品的質(zhì)疑也多集中于此：過于倚重巨額營(yíng)銷費(fèi)用拉動(dòng)銷售、品類推廣過快、對(duì)營(yíng)收規(guī)模過于迷戀……說到底，是對(duì)中國電子商務(wù)市場(chǎng)井噴行情期望過高。相應(yīng)地，一路狂奔的京東商城也遇到了類似麻煩。

值得深究的問題是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失敗，又會(huì)代表什么？

在很大程度上，凡客遇到的麻煩不是新問題，仍然是傳統(tǒng)制造零售業(yè)所熟知的兩個(gè)敵人：庫存和現(xiàn)金流。過去一年來，陳年對(duì)此有了更清醒的理解：“我們并沒有真正建立快時(shí)尚的供應(yīng)鏈體系。”仍然是制造出成品后，送入庫房，然后依靠廣告等營(yíng)銷手段賣出，但到每季結(jié)尾，總不免產(chǎn)生大量過期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統(tǒng)服裝行業(yè)并無二致——陳年后來發(fā)現(xiàn)，與其堆積成衣，還不如儲(chǔ)備紗線，庫存成本只有1/5，卻可以在市場(chǎng)轉(zhuǎn)向時(shí)及時(shí)調(diào)整和處理。

凡客之所以能夠在5年間上演速度與激情，是得益于在營(yíng)銷、品牌等方面的互聯(lián)網(wǎng)化。

所以，如果凡客失敗，并不意味著中國電商獨(dú)立品牌之路走不通，仍然是缺乏對(duì)庫存和現(xiàn)金流的卓越管理能力。

“要讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來，凡客現(xiàn)在的病治好了，我們?cè)偃ヂ剿鲃?chuàng)新試錯(cuò)的可能，但（即使試錯(cuò)了），至少我們知道怎么來控制這個(gè)公司。”這種不斷反思、自省的思考力，是陳年能夠繼續(xù)挺住的原因。

造夢(mèng)

遭遇危機(jī)之前，陳年的經(jīng)營(yíng)第一信條是，“快速做大”。

2008年，因?yàn)橘Y金鏈的問題，凡客誠品的第一競(jìng)爭(zhēng)者PPG倒下了，但凡客卻因找到了的互聯(lián)網(wǎng)推廣模式，得以劫后余生，很快成為男士襯衫電商第一名。

不過在2008年凡客誠品第三次融資時(shí)，陳年發(fā)現(xiàn)，這家公司僅靠男士襯衫這一單一品類已經(jīng)達(dá)到了增長(zhǎng)極限，凡客必須尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。融資后，在股東的增長(zhǎng)壓力下，陳年提出向女裝、鞋、童裝三個(gè)方向發(fā)展的計(jì)劃，但也遭到公司內(nèi)部多數(shù)員工的反對(duì)。

根據(jù)凡客誠品的數(shù)據(jù)，其很多消費(fèi)者為女性，她們大都為男友或先生購買衣服，倘若進(jìn)入女裝市場(chǎng)，必然能帶來關(guān)聯(lián)性購買。不過，與男裝不同，女裝產(chǎn)品迭代很快，需要更高的供應(yīng)鏈管理能力。

在陳年眼里，這種質(zhì)疑有其合理之處，不過，回顧起在卓越網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，電子商務(wù)的的確確就是一場(chǎng)“摸著石頭過河”的前所未有的革命，凡客需要試錯(cuò)。事情最終在陳年“不爭(zhēng)論”態(tài)度下擺平。2009年，凡客誠品大規(guī)模的進(jìn)行品類擴(kuò)張，這也被陳年后來形容為“大規(guī)模試錯(cuò)”。

回顧此事，陳年說：“如果沒有2009年大規(guī)模的試錯(cuò)，便不會(huì)有2010年的收獲。”

2010年，凡客誠品再次開始大規(guī)模的SKU擴(kuò)張，為了“迅速做大”，陳年甚至放棄了凡客誠品盈利的機(jī)會(huì)。“2008年三季度曾持平過，到2009年五月份稍有盈利，2010年也曾經(jīng)有一個(gè)月盈利。但我通通放棄，我認(rèn)為凡客應(yīng)該跑得更快”。

2009年，一次在江蘇某服裝公司參觀之際，看著生產(chǎn)線上的工人手中的“精品”和生活的現(xiàn)狀，陳年深有感觸，“這些生產(chǎn)線上的小孩，過去經(jīng)過她們一針一線日日夜夜生產(chǎn)出來的一切，其實(shí)和他們很遙遠(yuǎn)”。

從那時(shí)候開始，陳年隱約有了“人民時(shí)尚”的意識(shí)。在公司內(nèi)部講話中陳年也承認(rèn)，“我是有平民情結(jié)，因?yàn)橹袊臍v史，不把平民當(dāng)人看，只當(dāng)他們是草民”。就這樣，從來就不懂“時(shí)尚”的陳年如同尖刀一樣，打著“人民時(shí)尚”的旗號(hào)，刺向了“勢(shì)力的主流”和“依附所謂上流社會(huì)為榮的時(shí)尚主流”。

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伴隨著韓寒“我是凡客”代言的廣告鋪滿京滬等城市地鐵公交站，凡客誠品進(jìn)入了瘋狂加速的一年。根據(jù)凡客資料公布的資料顯示，2008年，凡客增速達(dá)到100%，2009年是200%，2010年則高達(dá)300%。

“這激發(fā)了我的一個(gè)夢(mèng)想——我真的覺得凡客有機(jī)會(huì)成為中國最大的消費(fèi)品品牌。”陳年說。

但現(xiàn)在憶及過去，陳年坦言，最大的失誤在于2010年底與2011年初對(duì)于“快速做大”的一味執(zhí)著，也因此忽略了“公司到了一定規(guī)模后，管理體系與能力的要求”。

2010年12月23日，陳年對(duì)外宣布透露，凡客已將2011年的“銷售額增長(zhǎng)幅度”定為100%，要達(dá)到40億元。不過，僅僅10多天后陳年就又大幅上調(diào)了銷售目標(biāo)，公開宣布，2011年的銷售目標(biāo)要達(dá)到60億元。他還表示，要等營(yíng)收過了100億元，凡客才會(huì)考慮盈利問題。

陳年承認(rèn)，當(dāng)時(shí)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)，他只關(guān)心結(jié)果：銷售額、新增用戶和老用戶這三個(gè)指標(biāo)。但今天，他更關(guān)注產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率。把這些指標(biāo)作為前提，是判斷一個(gè)產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要依據(jù)。“這對(duì)我來說是很大的變化，這一年來我才學(xué)會(huì)這些。”陳年說，“我過去看的數(shù)據(jù)是錯(cuò)的。”

但在2011年，朝著多少有些“烏托邦”氣質(zhì)的100億目標(biāo)，凡客開始了大躍進(jìn)。與此同時(shí)，陳年將100億的“壓力”和品類擴(kuò)張的“權(quán)力”同時(shí)交給了凡客5大產(chǎn)品事業(yè)部主管。凡客誠品的潘朵拉魔盒由此打開。

失控

陳年對(duì)2011年擴(kuò)張的反思，總結(jié)為“有些不自量力”。

不自量力首先表現(xiàn)在品類毫無關(guān)聯(lián)的擴(kuò)張。甚至出現(xiàn)了凡客的電飯煲、面板、菜刀，當(dāng)他知道凡客的倉庫里還有凡客牌拖把時(shí)，連陳年自己也感到吃驚。

凡客誠品的品類擴(kuò)張，早在它成立之初便有了種子。2007年7月21日，凡客的創(chuàng)業(yè)籌備會(huì)在投資人雷軍的金山會(huì)議室召開，參會(huì)的只有8個(gè)人，不過，他們的目標(biāo)卻十分有挑戰(zhàn)性：年內(nèi)做到行業(yè)第二，2至3年超越PPG成為男裝直銷第一品牌。至于品牌定位，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)無印良品。

陳年認(rèn)為，凡客誠品從襯衫開始，到現(xiàn)在這么多品類，都是一步步賣出來的，但今年發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多品類，凡客都做不來。他舉例說，“去年做了化妝品，我膽子太大了，結(jié)果不能做了”。

不自量力的另一個(gè)表現(xiàn)就是，管理的失控。

這表現(xiàn)在，在KPI的重壓之下，員工很容易發(fā)生“拆東墻補(bǔ)西墻”，用整體數(shù)據(jù)的靚麗掩蓋一部分問題，有時(shí)候，這些問題甚至是致命的。

“譬如說，過去某事業(yè)部同時(shí)做三個(gè)產(chǎn)品，杯子、煙灰缸、煙，你的杯子賣得特別好，但煙灰缸卻不怎樣，但我看到的結(jié)果是整個(gè)事業(yè)部的增長(zhǎng)。”陳年說，“事實(shí)上，他只需要做的是杯子，而他卻在玩命地賣煙灰缸，用過去掙錢的杯子掩蓋你犯錯(cuò)的煙灰缸。”

今年9月中旬，陳年意外發(fā)現(xiàn)凡客的某條產(chǎn)品線出現(xiàn)“重大問題”——陳年去問這個(gè)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人說，“我比去年好多了”，隨后經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后，陳年發(fā)現(xiàn)，這個(gè)負(fù)責(zé)人手下有4條產(chǎn)品線，兩條是虧損的，不過在另外兩條盈利的產(chǎn)品線數(shù)據(jù)下，這個(gè)負(fù)責(zé)人的4條產(chǎn)品線的確都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控問題的一個(gè)典型例子。

在KPI的考核下，老板看到的只是“東拼西湊的總體數(shù)據(jù)”。陳年說，自己在2011年，只是“假裝”管了兩個(gè)事業(yè)部，而凡客誠品去年有近百條產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線下面還有無數(shù)的種類，在“總體數(shù)據(jù)”與“快速增長(zhǎng)”的壓力下，凡客出了問題。

帶來的最直接后果就是，員工隊(duì)伍的急劇膨脹。2011年1月，凡客的員工人數(shù)僅為5000人，到7月，已超過10000人。

2011年6月底，陳年已開始反思“品類擴(kuò)張”戰(zhàn)略，7月30日，陳年通過“公開信”的方式宣布，由于過度擴(kuò)張導(dǎo)致管理上出現(xiàn)漏洞，為了提高效率，凡客決定啟用“末位淘汰制”，裁員5%。由此拉開了對(duì)凡客“天翻地覆”的調(diào)整。

在陳年的經(jīng)歷中，屢試不爽的便是用“尖刀產(chǎn)品”帶動(dòng)銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。比如29元的T恤，在2011年賣出了1000萬件；59元的帆布鞋，賣掉500萬雙。但這些靚麗的數(shù)據(jù)掩蓋了品類擴(kuò)張的局部問題，最終釀成全局性癥狀。

根據(jù)此前流傳出來的凡客誠品財(cái)務(wù)資料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達(dá)14.45億元（2.286億美元）；而在2011年6月底和2010年6月底，這一數(shù)字分別為8.5億元（1.347億美元）和1.98億元（3126.1萬美元）。

問題不小，代價(jià)不菲。

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砍

經(jīng)歷了2011年的風(fēng)波，陳年不再鼓勵(lì)凡客的尖刀文化。

“我做卓越的時(shí)候，像一把尖刀，也欣賞尖刀，做凡客的時(shí)候，慢慢地我知道，自己應(yīng)該做的是努力清楚障礙。”陳年說。

現(xiàn)在的凡客好比一只木桶——最短的木板決定了木桶的容量，凡客誠品不僅僅需要熱銷的T恤和帆布鞋，還需要相關(guān)品類的保持快速周轉(zhuǎn)與毛利率。

在庫存周轉(zhuǎn)、毛利率與產(chǎn)品相關(guān)性三個(gè)指標(biāo)下，陳年對(duì)凡客誠品開始大刀闊斧的改革，任何產(chǎn)品數(shù)據(jù)不好便毫不留情地“砍”。

凡客誠品的調(diào)整核心是，2011年9月成立的數(shù)據(jù)中心。

這讓陳年的管理有些恍然開悟。他發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)不是由下面執(zhí)行者提供，而是由管理者尋求，是決策者尋找到真正驅(qū)動(dòng)公司變化的那些數(shù)據(jù)。在過去，數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)部門提供，它包含了業(yè)務(wù)部門對(duì)這些數(shù)據(jù)的判斷，數(shù)據(jù)本身“帶著情緒”。

陳年說，“趨利避害是人的本性”，而成立數(shù)據(jù)中心之后，數(shù)據(jù)直接面向總裁，去除數(shù)據(jù)中的“情緒”，才能保障公司利益的最大化。

從某種意義上來說，數(shù)據(jù)中心成為凌駕于各個(gè)事業(yè)部之上的核心部門，在創(chuàng)業(yè)公司里，陳年既要顧忌到一些創(chuàng)業(yè)元老的情緒，也要保障數(shù)據(jù)中心這一職能部門能夠真正發(fā)揮自己的“權(quán)威性”。陳年最終選擇了一個(gè)從凡客創(chuàng)業(yè)便進(jìn)來的SVP（高級(jí)副總裁），“因?yàn)橹挥兴庞袥Q心把數(shù)據(jù)搞清楚，也有足夠的權(quán)威與權(quán)限”。

伴隨著數(shù)據(jù)中心的成立，陳年對(duì)于凡客誠品“天翻地覆”的調(diào)整變得鐵腕而“無情”。陳年自稱，過去的管理，尤其在公司快速成長(zhǎng)的時(shí)候，所有人都覺得自己是有功之臣，調(diào)整時(shí)還需要考慮到顧忌員工情緒，與員工談心，要費(fèi)很大的勁。隨著數(shù)據(jù)中心成立，這個(gè)問題便迎刃而解了——產(chǎn)品線的合并與關(guān)閉，甚至是職位調(diào)整，只需要用數(shù)據(jù)說話。

有了數(shù)據(jù)中心的輔助，陳年也開始從2011年“假裝”管理兩個(gè)事業(yè)部，變成對(duì)公司產(chǎn)品線的全面管理。去年凡客誠品從兩個(gè)事業(yè)部調(diào)整為五個(gè)事業(yè)部，有人問陳年，“你管的過來么？”陳年當(dāng)時(shí)都不知道該怎么回答這個(gè)問題。今年6月份，凡客在上海開了一次會(huì)，確立了6大6小共12個(gè)事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線的公司架構(gòu)，前不久，又調(diào)整成了11個(gè)事業(yè)部。陳年說，有了數(shù)據(jù)中心的支持，管理這十多個(gè)事業(yè)部，已經(jīng)是游刃有余。

陳年所關(guān)注的凡客誠品經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中，庫存周轉(zhuǎn)、毛利率與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度都與凡客盈利有著密切聯(lián)系。只有所有品類都能賺錢，才能保障公司盈利。

陳年說，凡客誠品還沒到毀的份上，而許多電商與團(tuán)購網(wǎng)站都是“假裝活著”，他們都希望做大規(guī)模再融資，這種虛榮支撐了許多創(chuàng)業(yè)公司。“而凡客還是一步一步靠產(chǎn)品做出來的”。

2011年，問及凡客誠品最重要的三個(gè)決策，陳年的回答是：做自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈；而今年，陳年的答案是：自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及快速融資。今年的答案里，陳年更加肯定資本的力量。這或許也暗合了凡客誠品那句廣告詞：哪有什么勝利可言，挺住，意味著一切。