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[導讀] 聯(lián)想在PC業(yè)務上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大,就越容易形成封閉產業(yè)鏈,無法承受創(chuàng)新所帶來的風險。2月16日消息,聯(lián)想集團公布2016財年第三季業(yè)績。集團實現(xiàn)收入121.69億美元,凈利

 聯(lián)想在PC業(yè)務上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大,就越容易形成封閉產業(yè)鏈,無法承受創(chuàng)新所帶來的風險。

2月16日消息,聯(lián)想集團公布2016財年第三季業(yè)績。集團實現(xiàn)收入121.69億美元,凈利9800萬美元,同比下滑67%。

壞消息不知自何時起就沒有離開過這個PC時代的王者、移動時代的落寞者。聯(lián)想在個人計算機市場份額錄得新高,卻沒有給他帶來預期中的利潤。畢竟,個人計算機市場的微利趨勢及市場占比下降趨勢是非常明顯的。

更令聯(lián)想憂心的,是移動端業(yè)務的不升反降。移動業(yè)務的收入同比下跌23%,移動業(yè)務于回顧期內的除稅前經營虧損錄得1.12億美元,全球智能手機銷量同比下跌26%,市場份額同比下跌至3.5%。

這一系列財報數(shù)據(jù)說明,聯(lián)想正陷入“戰(zhàn)略守成”的陷阱——數(shù)據(jù)、移動等減負其轉型脫困的新業(yè)務缺乏創(chuàng)新動力,在激烈的競爭中日益處于弱勢。傳統(tǒng)的個人計算機業(yè)務看似市場份額在增加,但這是典型的“二律背反”現(xiàn)象。聯(lián)想因為個人計算機市場的現(xiàn)有收益而舍不得大膽放棄,卻因此要付出無法徹底轉型、加大投入在數(shù)據(jù)、移動等領域的沉重代價。這兩種力量此消彼長,聯(lián)想的有限資源只能集中于一端,而不能幻想既抱住傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務,又試圖用很小成本就獲取新業(yè)務的成功。

對于PC的戀舊,造成了聯(lián)想業(yè)務結構過度依賴于PC領域,也不敢大規(guī)模投入到移動領域的轉型,其手機等業(yè)務始終差強人意。這難免不讓人聯(lián)想到曾經的手機霸主諾基亞,也是因為行動遲緩,錯失智能機時機。諾基亞最大的教訓,不是智能機產品研發(fā)時機遲滯,而是因為戰(zhàn)略搖擺不定,不斷折騰,沒有聚焦一個領域全程發(fā)力。

與諾基亞類似,聯(lián)想也始終在PC、手機和數(shù)據(jù)等諸多業(yè)務中游移,由于長期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門之外,加上受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制,聯(lián)想在PC與手機上追求更多的是規(guī)模化量產。聯(lián)想當年和華為,中興,酷派一起為各大運營商生產低端的定制智能手機,但華為最早覺察到這種模式不可持續(xù),因而不斷加大研發(fā)投入,而聯(lián)想則沉迷于出貨量,后來又效仿三星,大打機海戰(zhàn)術,卻沒有一款出色的產品,也沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)時代人格化、品牌化的發(fā)展方向,最終在面對已經消費升級的年輕一代時,暫輸一局。

聯(lián)想當年收購IBM的PC業(yè)務,雖然一度獲得了更多市場份額,卻沒有看到,IBM當時已經意識到,桌面電腦將越來越不重要,云計算時代即將來臨,所以果斷將PC業(yè)務賣給聯(lián)想,轉而進軍企業(yè)增值服務業(yè)務,從而成功完成轉型。聯(lián)想撿到了芝麻,卻失去了西瓜。

其實,這也是大企業(yè)通病。聯(lián)想在PC業(yè)務上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大,就越容易形成封閉產業(yè)鏈,無法承受創(chuàng)新所帶來的風險。同時,其在上世紀八九十年代的成功,依賴于“追隨”和“并購”兩大戰(zhàn)略,但上述戰(zhàn)略卻在21世紀的今天失效。前瞻性不足,沒有“原創(chuàng)”生態(tài),同時“以收購換成功”的模式無法迎接系統(tǒng)迭代加速的挑戰(zhàn),企業(yè)內部變化少于外部市場變化,現(xiàn)在的局面不難預料。

那么,聯(lián)想還要在“戰(zhàn)略守成”上熬多久呢?或者說市場還能允許聯(lián)想在當前的道路上走多久,需要聯(lián)想的決策者去思考?;蛟S,“過去的成功只屬于過去,它可能會變成未來的失敗”是對聯(lián)想最好的建議,“成功”也可能是“失敗之母”。

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