中芯國際楊士寧：2010年扭虧為盈背后

根據(jù)2010年最新發(fā)布的財報，中芯國際第四季度盈利6860萬美元，實現(xiàn)了連續(xù)三個季度的持續(xù)盈利。在過去的一年內(nèi)，中芯國際新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一直是業(yè)界的焦點。那么，在新團(tuán)隊進(jìn)駐中芯國際一年的時間里，是哪些因素帶來了如此巨大的變化？背后又都發(fā)生了哪些故事？中芯國際COO楊士寧博士特此接受了專訪，為新團(tuán)隊的經(jīng)驗進(jìn)行了梳理，同時也展望了未來的發(fā)展走向。

問：做為半導(dǎo)體領(lǐng)軍公司之一，中芯國際的一舉一動總是成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)關(guān)注的話題。2010年的持續(xù)盈利更是讓大家刮目相看。這些成績都是在新團(tuán)隊上任的短短一年時間內(nèi)實現(xiàn)的。業(yè)界廣泛傳聞為了恢復(fù)中芯的戰(zhàn)斗力,把中心國際的營運模式拉回到正確的軌道上，您領(lǐng)導(dǎo)著技術(shù)營運團(tuán)隊，在過去的一年里，付出了巨大的努力，取得了顯著的成效，為中芯國際在2010年實現(xiàn)了歷史上的第一次真正的全年盈利起到了決定性的作用。 因此我們想就這次采訪的機(jī)會更深入地了解楊總在回到中芯的一年里，主要在那幾個方面作了那些工作？這其中的經(jīng)驗有哪些？您本人經(jīng)歷了哪些變化？

答：謝謝給了我這次機(jī)會與業(yè)界媒體溝通的機(jī)會。我希望通過這次溝通，外界能對中芯國際的各方面的變化有更全面更深刻和更真實的了解。

2010年1月31日我剛剛離開GlobalFoundries，2月1日就正式走馬上任開始擔(dān)任中芯國際的COO，中間沒有任何停留和休息。那時的狀況的確令我非常擔(dān)憂。概括起來就是人心浮動，輿論混亂，方向不明，可謂是百事待興。確切地講公司當(dāng)時正處在嚴(yán)重危機(jī)之中。面對嚴(yán)峻的形勢，技術(shù)營運辦公室立即刻不容緩的采取了行動。

我們秉著了務(wù)實、透明、直接了當(dāng)?shù)墓ぷ鞣结?，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了大幅度的改革。例如沖破阻力，大膽地啟用了一批年富力強(qiáng)富有朝氣的干部，并及時把他（她）充實到那些關(guān)鍵的技術(shù)與營運單位的領(lǐng)導(dǎo)崗位上；對各部門立刻實行了組織與管理層的精簡；明確制定了工廠營運的五大指標(biāo)；對實質(zhì)性的績效進(jìn)行及時獎勵（如MOB等），對不正當(dāng)?shù)男袨閷嵭兄贫然膽吞?；在管理層與員工之間建立起了多方位的定期的溝通渠道；對不合理的薪資制度提出了嚴(yán)肅的改革意見，并強(qiáng)力推動其執(zhí)行。針對中芯國際的中長期發(fā)展，我們制定了一個明確的“三級跳”戰(zhàn)略，將技術(shù)、產(chǎn)能、市場、營運的發(fā)展規(guī)劃融為一體，讓中芯有可能在五年內(nèi)迅猛地，但有節(jié)奏地，有條不紊地挺進(jìn)到半導(dǎo)體業(yè)列強(qiáng)行列之中。同時，我們創(chuàng)立了以“誠信，解決問題，結(jié)果導(dǎo)向”為核心的新工作文化。使我們的日常工作有了簡單明了的準(zhǔn)則，我們解決的效率得以大幅度的提高。所有工廠生產(chǎn)線的成品率都提高到了99%，所有成規(guī)模的工廠都實現(xiàn)了盈利，并且在毛利率上取得了大幅度的增長。

這里特別要提到的是：1) 200 毫米營運中心的各項指標(biāo)穩(wěn)中有升。0.13納米的D0 改進(jìn)了約33%，并已達(dá)到了世界先進(jìn)水平，F(xiàn)7和S1的每層光罩的成本也已連續(xù)3個季度達(dá)到世界水平。200毫米營運中心各廠連續(xù)三個季度的出色表現(xiàn)使他們得到了高額的超產(chǎn)獎；2)300毫米營運中心在新團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，經(jīng)過三個季度的艱苦努力，整個團(tuán)隊達(dá)到了空前的穩(wěn)定，工程師的離職率從全公司最高降到全公司最低，65納米的D0改進(jìn)了約30%，并已接近世界先進(jìn)水平。對某些高端客戶的特殊技術(shù)的研發(fā)速度和質(zhì)量提升達(dá)到了世界一流水平。3) OE/IE一體化的新模式及各個團(tuán)隊之間的密切合作，為公司避免了近1.8億美金的資本投資浪費等等。

由于我們在很短時期內(nèi)全的取得了顯著進(jìn)步，客戶對我們的認(rèn)可與信任發(fā)生了根本的改變。高端客戶群的數(shù)量也已從過去的2到3個增加到了幾十個。世界前三大手機(jī)與通訊芯片廠商中的兩家，已把我們的綜合競爭能力排到了行業(yè)的第一。

我可以負(fù)責(zé)地說中芯國際在2010年里能夠扭虧為盈，技術(shù)營運團(tuán)隊在市場旺季時的高營運效率起到了決定性的作用。

問：人才是企業(yè)的靈魂，發(fā)現(xiàn)人才、利用好人才是企業(yè)制勝的法寶之一。您剛才提到了在人才方面的大膽改革，能否請您具體闡述一下中芯國際在用人方面的政策，以及新組織架構(gòu)的建設(shè)？

答：在人才的使用原則上，我堅決主張一定要打破地域、門戶、文化背景、海歸與本土等派別的不良習(xí)俗，堅持五湖四海的原則；以能力配崗位，不拘一格地，大膽地破格啟用能人賢士來組建一個國際化的一流團(tuán)隊。在績效考核上，自上而下地破除了薪資與年資、職級掛鉤的潛規(guī)則，把各級管理干部與員工一視同仁地納入行之有效的考核體系中。 通過這個體系，盡量使每個人在其合適的平臺上最大程度上地發(fā)揮其強(qiáng)項, 使其薪資待遇與所做出的貢獻(xiàn)緊密相連, 力爭達(dá)到使每個成員都能為團(tuán)隊整體效益最大化做最大貢獻(xiàn)的目的。

在我所領(lǐng)導(dǎo)的7個大的管理中心的關(guān)鍵崗位上，確實體現(xiàn)出了五湖四海的原則。在他們之間，有來自臺灣、大陸本土、美國、新加坡、歐洲等國家和地區(qū)的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和管理專家。他們大部分是我加入中芯前根本不認(rèn)識的或不太熟識的，也有一小部分是我多年的同事和朋友。例如，新任200 mm營運中心主管的陳副總，就是來自臺灣的半導(dǎo)體業(yè)界的精英。 陳副總不負(fù)眾望，在過去一年里，頂住各種壓力，大膽改革，穩(wěn)定了200mm營運團(tuán)隊，帶領(lǐng)200mm營運團(tuán)隊在各項營運的指標(biāo)中都取得了顯著的進(jìn)步。今天我可以告訴大家，陳副總領(lǐng)導(dǎo)下的200 mm營運工廠的多項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)已達(dá)到世界一流水準(zhǔn)。

在中層干部的調(diào)整上，我們敢于把有能力，有潛力的人才破格提拔到關(guān)鍵崗位上去磨練。 例如，我們這次就提拔了一位沒有任何海外留學(xué)背景的本土青年擔(dān)任了天津廠廠長的職位。 這項任命極大地鼓舞了廣大本土工程師的積極性。這位年輕的廠長不負(fù)眾望，經(jīng)過1年的磨練已經(jīng)成為一位做事干練，管理到位，又有經(jīng)營頭腦的合格廠長。天津廠在他的帶領(lǐng)下，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)蒸蒸日上，使天津廠連續(xù)3個季度被關(guān)鍵客戶評為全球排名第一的代工廠。這兩個事例證明了我們在用人上面的正確性。

現(xiàn)在人們普遍感覺到工作環(huán)境更公平了，幫派體系消失了，正氣在發(fā)揚(yáng)光大。人的心氣順了，“地域政治”沒有市場了，八卦消息也沒人感興趣了。大家把精力都放到了工作上，做正確的事情，把正確的事情做對了，特別是能把正確的事情在第一時間點就做對了，這樣工作效率自然就上去了。

另外，在組織架構(gòu)上進(jìn)行了更扁平化的改革。把過去龐雜的管理機(jī)構(gòu)壓縮成現(xiàn)今的七個管理中心，簡化了層級，進(jìn)一步推行了精兵減政的政策。[!--empirenews.page--]

問：文化是一個企業(yè)的靈魂。剛剛在入口處我也注意到了醒目的企業(yè)文化標(biāo)語宣傳。其中“誠信”更是被提到了第一重要的位置。能否請您具體談一談企業(yè)文化的建立，以及在這樣嶄新的文化影響下，中芯國際發(fā)生了哪些變化？

答：的確，公司文化是一個企業(yè)的靈魂，它要處處體現(xiàn)出這個企業(yè)員工的道德、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則。我們花大力氣和功夫去重塑和推廣新的企業(yè)文化就是要統(tǒng)一大家的思想，就是要把大家重新拉回到基本層面上來。我們企業(yè)新文化的三大要素是“誠信，解決問題，結(jié)果導(dǎo)向”?！罢\信”是來自于我們在多年的職業(yè)生涯中的深刻體會。一個沒有誠信的團(tuán)體和個人，是不會成功的。因為沒有誠信的團(tuán)體和個人最終得不到社會和商界的承認(rèn)，也就不可能獲得社會和商界的的機(jī)會和資源。

在實際操作上，我們強(qiáng)調(diào)了“解決問題”的態(tài)度和能力以及真實貢獻(xiàn)。在我的組織架構(gòu)中，沒有設(shè)專職的“警察”隊伍。也就是說沒有一個部門職能只具有單一的監(jiān)察別人的功能。 所有的團(tuán)隊的價值取向都要凸現(xiàn)在他們“解決問題”過程中的作用。否則這個團(tuán)隊也就沒有存在的必要了。 最后，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。結(jié)果是評判團(tuán)隊和個人績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我從來不同意所謂的“沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有辛勞”的業(yè)績評判標(biāo)準(zhǔn)。試想，一個有誠信的，能及時發(fā)現(xiàn)問題，勇于及時又善于解決問題的團(tuán)隊能不獲得好的結(jié)果嗎？

在過去一年里面，所有部門以上的干部都通過了企業(yè)文化輪訓(xùn)。使新文化的精髓“誠信、解決問題、解果導(dǎo)向”成為我們團(tuán)隊所有成員的行動準(zhǔn)則。在輪訓(xùn)的安排上，我們采取了以往不同的做法。就是不搞群眾運動。注重中上層干部的訓(xùn)練。因為我們知道一個很簡單的道理就是“上行下效”。 試想如果中高層干部的思想統(tǒng)一了，風(fēng)氣端正了，以身做則了，下面的基層干部和群眾也就自然有榜樣了。這就叫“榜樣的力量是無窮的”。實踐證明我們的這種做法是行之有效的。這次我們還把企業(yè)文化的要素第一次融進(jìn)了員工手冊中。

問：中芯國際是一個員工眾多的公司，如何改善和加強(qiáng)員工間、上下級間的溝通？

答：謝謝您提出了一個我非常想與大家分享的作法。我們已建立了與員工多層次的溝通渠道。 首先是在技術(shù)營運辦公室下設(shè)立了特別助理專職做員工關(guān)懷和溝通的工作。我們建立了與基層員工和中基層干部的定期溝通會制度，例如，午餐會、晚餐會、座談會，和各個廠區(qū)定期的季度員工溝通大會。通過這些渠道，經(jīng)過與員工的反復(fù)溝通，我們得到了大量的反饋和信息，了解到了員工反映最強(qiáng)烈的問題。例如薪資結(jié)構(gòu)混亂，食堂的伙食質(zhì)量太差，員工離職率居高不下后面的真因等等。為我們解決最急迫的問題的方案的及時出臺提供了翔實的數(shù)據(jù)與合理的依據(jù)。

同時，我及時協(xié)調(diào)了有關(guān)部門，并隨后及時出臺了一系列的解決這些問題的方案。例如在7月份將伙食標(biāo)準(zhǔn)提高到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，兩次提前對不合理的薪資狀況進(jìn)行調(diào)整。我確立了一個明確的原則，就是堅決杜絕浪費每一份錢。但是，我愿意把節(jié)省下來的錢花在員工身上。我們采取的一系列的措施在很大程度上及時地穩(wěn)定了的團(tuán)隊并遏制住了員工流失的兇猛勢頭。為中芯國際在2010年恢復(fù)戰(zhàn)斗力、鼓舞士氣、提高營運效率和實現(xiàn)全年度的扭虧為盈，起到了決定性的作用。同時，我還設(shè)立了COO季度獎，對每個季度里取得顯著成績的團(tuán)隊進(jìn)行季會的公開表彰?，F(xiàn)在你應(yīng)該再來中芯看看，可以明顯感覺到員工的精神面貌與以往的明顯不同。 可以用煥然一新，正氣蔚然來形容。

問：在技術(shù)方面，中芯國際無疑是國內(nèi)代工企業(yè)的No.1。但是和國際最先進(jìn)的技術(shù)相比，還存在著一定的差距。請問您怎樣看待這樣的差距？中芯國際在技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量方面將有怎樣的發(fā)展策略？

答：為了迅速縮短與世界級技術(shù)水平之間的差距，增強(qiáng)中芯在市場的競爭力，特別是盈利能力，在我重返中芯的第2個月就給技術(shù)營運團(tuán)隊制定了一個“三級跳”的戰(zhàn)略規(guī)劃。我在不同場合已經(jīng)多次談到了這個“三級跳”的戰(zhàn)略。這里我就不多談它的具體的內(nèi)容了。圍繞著這個核心戰(zhàn)略規(guī)劃, 技術(shù)營運團(tuán)隊在執(zhí)行力上狠下功夫。在大家團(tuán)結(jié)一致，竭盡全力的努力下，我很高興地看到在沒有大幅度增加研發(fā)投入的情況下, 我們研發(fā)團(tuán)隊的各個項目的進(jìn)展是保質(zhì)保量按時或提前完成。例如55納米第一個產(chǎn)品一次成功進(jìn)入量產(chǎn)，40納米的工藝已通過客戶的認(rèn)證。32/28納米的研發(fā)按時啟動并進(jìn)展順利。40/45納米技術(shù)的客戶數(shù)量也在急速增加。研發(fā)團(tuán)隊的顯著成績?yōu)橹行镜娜壧陌磿r實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

我的目標(biāo)是要在三年之內(nèi)把中芯與世界級代工廠在先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)在時間上的差距縮小到一年左右。

問：半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈很長，代工企業(yè)往往會帶動巨大的產(chǎn)業(yè)鏈效益。中芯國際在設(shè)備和材料方面積極選用本土產(chǎn)品，請問您在此面有怎樣的心得？

答：中芯國際作為半導(dǎo)體代工業(yè)界的領(lǐng)頭羊企業(yè)，對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈的國產(chǎn)化的推動起著承上啟下的關(guān)鍵作用。我們接受了過去的教訓(xùn)，不搞做秀的項目。在策略上更加有效和務(wù)實。在分工上更加明確。把本土制造的設(shè)備和材料的認(rèn)證與中芯營運效率的提高緊緊聯(lián)系在一起。這樣的作法不僅降低了我們的成本還可以大大降低各種設(shè)備和材料在運輸，倉儲管理和交期上存在的各種風(fēng)險。

在實際的操作上，我們選定了一批有自我造血功能的企業(yè)，經(jīng)過近一年的努力，與這些公司的合作已取得了可喜的成績。

問：2010年對于中芯國際來說無疑是精彩的一年，產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇，持續(xù)盈利，新團(tuán)隊順利過渡。那么在已經(jīng)到來的2011年，中芯國際又有著哪些愿景和挑戰(zhàn)？

答：我們清醒地認(rèn)識到，要把中芯國際打造成世界一流的半導(dǎo)體代工企業(yè)，我們還有很多的困難要克服，還有較長的路要走。我們在各個方面仍然有很大的提高空間。例如對市場變化的預(yù)測和快速反應(yīng)能力方面的提高，在資本市場上的融資能力方面的提高以滿足高端技術(shù)節(jié)點產(chǎn)能擴(kuò)充的需要，營運效率方面的進(jìn)一步提高等等。

我們面對的2011年是更富有挑戰(zhàn)性的一年，也是更加令人期待的一年。在新的一年里， 我們的團(tuán)隊一定會繼續(xù)更緊密地團(tuán)結(jié)在一起，以更昂揚(yáng)的斗志書寫更富有成果的新篇章！