早在1920年代，日立的業(yè)務(wù)即涵蓋鐵道車輛、產(chǎn)業(yè)機(jī)械、化工成套設(shè)備，成為日本屈指可數(shù)的綜合電機(jī)企業(yè)，不過，彼時受政治環(huán)境，尤其是“戰(zhàn)時體制”的影響很大，同時，日立也為戰(zhàn)爭付出了沉重代價，在二戰(zhàn)結(jié)束前，整體喪失了約40%的生產(chǎn)能力。
戰(zhàn)后，日本走上經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路，尤其在1960年代，日本東京舉辦了奧運(yùn)會，東海道新干線、名神高速公路等建設(shè)項目大跨步推進(jìn)，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了戰(zhàn)后最長期的經(jīng)濟(jì)增長，1970年，大阪世博會EXPO`70舉辦，日本的高速增長達(dá)到頂峰。日本制造業(yè)亦以其良好的品質(zhì)，獲得了全世界的認(rèn)可，彼時的日本有點類似現(xiàn)在的中國，信心滿滿。
在這種背景下，日立大膽加強(qiáng)了高增長領(lǐng)域的投資力度，從國外企業(yè)引入技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)合作，重點發(fā)展火力、核能、半導(dǎo)體及電子計算器等產(chǎn)業(yè)，事業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時，日立受益于當(dāng)時日本出現(xiàn)的“3C熱”（彩色電視機(jī)、冷氣機(jī)、汽車），家電產(chǎn)品及汽車零部件的業(yè)務(wù)大幅增長。在整個1960年代，日立的銷售額增加了約4倍。
日本的高增長結(jié)束于1970年代兩次“石油危機(jī)”。此前，日立預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和低增長時代的來臨，及時進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將能源和電子領(lǐng)域作為重點，在1970年代中期，這些努力的效果顯現(xiàn)出來，日立在計算器及半導(dǎo)體存儲器的全球市場上獲得了高份額，成功轉(zhuǎn)型為重電、能源及電子三大領(lǐng)域平衡發(fā)展的綜合電機(jī)制造集團(tuán)，登上世界電氣企業(yè)排行榜的第5位（《財富》雜志）。此間的日立延續(xù)了過去的輝煌，且重視研究開發(fā)，投資未來，研發(fā)費用一直占據(jù)著銷售額5%的高水準(zhǔn)（即便是經(jīng)營狀況欠佳的2009財年，也維持著4.2%的比例）。
從1985年至2010年的25年間，日立所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化：以1985年的廣場協(xié)議為分水嶺，日元升值，出口主導(dǎo)的日本經(jīng)濟(jì)開始陷于不景氣狀態(tài)，此后，經(jīng)濟(jì)泡沫、老齡化等因素使得日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了長期的蕭條；外部環(huán)境上，冷戰(zhàn)結(jié)束，中國等新興經(jīng)濟(jì)體開始崛起，而韓國企業(yè)則在日企擅長的高附加值領(lǐng)域發(fā)起沖擊，同時，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了IT革命，美國企業(yè)率先拔得頭籌。
面對這25年間的深刻變化，日立“有得有失”。一方面，擴(kuò)大了海外投資和高附加值產(chǎn)品的開發(fā)，并進(jìn)行了多次適應(yīng)全球化市場的組織結(jié)構(gòu)改革，在信息系統(tǒng)領(lǐng)域以及中國等新興市場的開拓方面收獲頗豐；另一方面，面對韓國企業(yè)半導(dǎo)體、顯示器領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，日立接連喪失陣地，在IT革命中也錯失了不少機(jī)會。另外，日立一度膨脹成為由超過1000家公司組成的龐大集團(tuán)，在全球化大競爭的快節(jié)奏時代，運(yùn)營顯得臃腫而遲緩。
跟中國企業(yè)一樣，日立也曾經(jīng)享受了出口和內(nèi)需市場成長的快樂“時光”，并借此奠定了國際化企業(yè)的基礎(chǔ)。然而，此后內(nèi)外部環(huán)境相繼出現(xiàn)巨大變革，日立盡管數(shù)度變革，仍不免于舉措失當(dāng)，挫折連連，備嘗延續(xù)創(chuàng)業(yè)者事業(yè)的艱辛。
100年，是一個足以讓中國企業(yè)家心動的數(shù)字，但是，日立的案例說明百年老店實在不是那么容易做下來的：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國際化、匯率、新興市場競爭、老齡化、“大企業(yè)病”等等，任一個因素處理不當(dāng)，都有可能關(guān)門歇業(yè)。難怪川村隆在采訪中表示，一個成功的企業(yè)需要綜合考量的基礎(chǔ)上進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
過去30年，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對順風(fēng)順?biāo)埵侨绱?，有研究說，中國企業(yè)的平均壽命只有7-8歲。而2010年以來，勞資矛盾、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人民幣升值、全球經(jīng)濟(jì)前景晦暗不明等因素開始集中發(fā)力，或許，與1985年之后的日立一樣，不少中國企業(yè)也將艱難地趟過一段冰河期。而活躍在商業(yè)前臺的中國公司，基本都是“80后”，要成為百年老店，他們之中最杰出者，至少也還需要70年去證明自己。
下一個百年發(fā)力“社會創(chuàng)新事業(yè)”
川村隆的名片上印有日立100年周年的logo，他向記者詳細(xì)解說了這個logo的含義。Logo中1的后面有一個紅色的C，代表世紀(jì)（century），表示日立已經(jīng)走過了1個世紀(jì)，后面反向灰色的C，則是代表日立要走向下一個即將到來的世紀(jì)。在logo的下面，還注有一行中文的小字，中文意思是“憑借過硬的技術(shù)，迎接新的100年”，川村隆說，這體現(xiàn)了日立的“開拓者精神”。
日立創(chuàng)始人是小平浪平，在1906年投身當(dāng)時的日立礦山，指揮建設(shè)發(fā)電廠、電氣化鐵道的礦山設(shè)施，在此前期間，修理外國制造的機(jī)械，同時研究其制造方法。懷揣著“產(chǎn)業(yè)報國”的理想，小平浪平在1910年秋的礦山附近建立起了工廠，希望實現(xiàn)電氣設(shè)備國產(chǎn)化，這成為日立制作所的肇始。
一個世紀(jì)之后，日立的高層格外強(qiáng)調(diào)小平浪平早年的“創(chuàng)業(yè)者精神”，這不僅是公司歷史的延續(xù)，而是日立這家老店在百歲的關(guān)口，同樣面臨著變革的挑戰(zhàn)：重新將集團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)體系，聚焦到“社會創(chuàng)新事業(yè)”，以確立新的競爭優(yōu)勢；努力提升盈利能力，告別過去四年連續(xù)虧損的現(xiàn)實；在海外市場實現(xiàn)本土化，提高海外市場的比重，分享中國等新興市場的成長；提高公司自身經(jīng)營的活力，克服老牌企業(yè)慣常的“大公司病”。這一切，川村隆——日立百年之交的掌舵人責(zé)無旁貸。
7月20日，圍繞百年日立的變革、中國業(yè)務(wù)的發(fā)展等問題，川村隆與本報記者直接對話。
百年關(guān)口繼續(xù)開拓《21世紀(jì)》：今年是日立創(chuàng)業(yè)100周年，現(xiàn)在眾多中國企業(yè)，都把百年老店視為奮斗目標(biāo)。日立能夠挺立百年，其根本的成功之處是什么？
川村?。何艺J(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)始初期的目的、思想、理念，并能不斷地將此傳遞給一代又一代的員工，這一點是非常重要的。
創(chuàng)業(yè)社長小平浪平在大學(xué)畢業(yè)時只有26歲，當(dāng)時身邊所有的機(jī)器都從國外引進(jìn)的，畢業(yè)后的10年中他在眾多地方工作、學(xué)習(xí)技術(shù)，在每一個地方他看到機(jī)器的安裝和調(diào)試工作全部都是由外國的技師來做，而日本人只能在旁邊做一些輔助性工作，這對于他是一個很大的沖擊。
那時，小平浪平產(chǎn)生了一個非常強(qiáng)烈的想法，即通過日本自己的力量制造出屬于日本自己的機(jī)器。于是，他創(chuàng)立了自己的公司，進(jìn)而把這種心愿凝煉為日立創(chuàng)業(yè)精神中最重要的一點——開拓者精神，并按照這種精神不斷工作。雖然此后在“開拓者精神”之上加入了“和”、“誠”精神，“開拓者精神”不斷地被一代又一代的日立人所傳承，這種精神是最重要的。[!--empirenews.page--]
《21世紀(jì)》：此前四年，日立一直處于虧損狀態(tài)，百年之際的日立處于變革的關(guān)口，打算如何變革？
川村隆：日立的100年，最初的50年主要是以電力、社會基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、電氣產(chǎn)品等事業(yè)來發(fā)展的，其后進(jìn)一步擴(kuò)展了家電事業(yè)；之后的50年主要是以電子、信息通信等事業(yè)為主。
今后的100年，將是日立將所有的優(yōu)勢事業(yè)融合起來繼續(xù)發(fā)展的100年。我們同樣面臨很多選擇，需要考慮如何集中資源，比如在半導(dǎo)體和液晶面板等事業(yè)領(lǐng)域。這種選擇的結(jié)果就是IT與社會產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施兩者“融合”形成的系統(tǒng)和產(chǎn)品，即所謂社會創(chuàng)新事業(yè)。
比如，中國要發(fā)展的高速鐵路事業(yè)，其特點就是耗時短速度快。在此領(lǐng)域中除線路的建設(shè)、車輛和電氣設(shè)備的制造外，更重要的是支持龐大列車運(yùn)營的IT運(yùn)行管理系統(tǒng)，比如某一個地方的售票系統(tǒng)可以實現(xiàn)全國列車票務(wù)的銷售和座位的預(yù)定，這些都是大型運(yùn)行管理系統(tǒng)中的一部分。
之所以稱作“創(chuàng)新”而不是“發(fā)明”，因為“發(fā)明”更多局限在技術(shù)開發(fā)的層面，“社會創(chuàng)新”是希望能有更多的應(yīng)用與實施。在研究開發(fā)可以做很多發(fā)明，但是只有將所有的發(fā)明組合起來成為一項真正的事業(yè)，能夠促進(jìn)社會的改變，才能稱之為“社會創(chuàng)新”。
《21世紀(jì)》：過去日本企業(yè)的“大而全”的業(yè)務(wù)模式一直受到批判，日立也被迫去縮減業(yè)務(wù)，那么，聚焦社會創(chuàng)新事業(yè)是一條必由之路嗎？
川村?。罕匾獣r刻做出選擇和集中是非常重要的。任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷從誕生到全盛、再到衰退的過程，這是產(chǎn)品的一個生命周期，有時根據(jù)國家的不同，一個產(chǎn)品在一國處于全盛的同時，在另一個國家開始衰退的情況也是存在的。但是，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷生命周期的循環(huán)，如果我們不能把地域市場的發(fā)展特點和產(chǎn)品的生命周期相結(jié)合，不能及時把這些產(chǎn)品從處在衰退浪潮的市場中撤出，勢必將會產(chǎn)生問題。
比如，日本等發(fā)達(dá)國家，日立非常強(qiáng)勢的建筑機(jī)械類產(chǎn)品（挖掘機(jī)等）的需求已經(jīng)不是那么強(qiáng)烈，可以說是衰退性的產(chǎn)品了，我們就需要控制它的生產(chǎn)，但是在非洲、東南亞等地，此類產(chǎn)品則處在旺盛的成長期。這種戰(zhàn)略性的思考必不可少的，需要一個綜合性的判斷來指導(dǎo)今后的發(fā)展方向。
而社會創(chuàng)新事業(yè)勢必將會在發(fā)達(dá)國家先行一步，日立的實施力度會隨之加大。這方面的市場是存在的，比如英國新建設(shè)的鐵路，現(xiàn)在就面臨著更新?lián)Q代的問題；而在發(fā)展中國家，需求更多的是基礎(chǔ)性的社會設(shè)施建設(shè)，日立也會根據(jù)實際加大當(dāng)?shù)氐耐度牒蜕a(chǎn)。如何取舍是要根據(jù)各個國家、地區(qū)、產(chǎn)品的情況，不斷進(jìn)行往復(fù)循環(huán)的探討。
“老齡化”挑戰(zhàn)《21世紀(jì)》：新的100年的開端，在你看來，日立所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了怎樣的改變？
川村?。喝樟F(xiàn)在銷售規(guī)模的比例為，日本59%，海外41%，而日本國內(nèi)事業(yè)所面臨的環(huán)境變化比較大。
40年前，當(dāng)時的日本人口不斷增加，需求不斷擴(kuò)大，僅通過內(nèi)需就能拉動日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而現(xiàn)在，日本的人口在不斷減少，今后國內(nèi)事業(yè)將會面對很多新的問題，我們確實存在一些擔(dān)憂。
從人口結(jié)構(gòu)對經(jīng)濟(jì)的影響來講，目前中國“金字塔”形的構(gòu)造是最好的，年輕人的數(shù)量在不斷增多；美國本身經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，增長速度快，金字塔形的人口增長也在保持一個良好的態(tài)勢，這種環(huán)境對美國企業(yè)發(fā)展也很好的?？墒侨毡静⒎侨绱?，整體人口數(shù)量在下降，老齡人口在不斷增多，不得不下很多功夫來應(yīng)對這個問題。
我們認(rèn)為，日本可以在潛在的可能性市場不斷挖掘新的事業(yè)，比如建立高度先進(jìn)的醫(yī)療體系系統(tǒng)，通過IT將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來，建立起具有深度和廣度的醫(yī)療體系，即便醫(yī)生不在身邊，也可以進(jìn)行遠(yuǎn)程的醫(yī)療診斷甚至是治療。日本是最先邁入老齡化社會的國家之一，有機(jī)會將此潛在的業(yè)務(wù)真正形成一種產(chǎn)業(yè)，這樣，在10年或20年后就可以在其他國家推廣。
《21世紀(jì)》：今年初以來，豐田產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)導(dǎo)致了對于日本制造產(chǎn)品的懷疑，你如何看待？日立如何杜絕此類的現(xiàn)象？
川村?。簩τ谖覀儊碚f，要特別的關(guān)注海外的工廠。在海外，有些客戶的反饋和聲音不可避免地不能及時傳達(dá)回來。雖然有地理上的現(xiàn)實問題，日立仍希望可盡快收到客戶對于產(chǎn)品的評價和反饋。
我們也出現(xiàn)過沒有及時收到客戶反饋的案例，以及發(fā)生數(shù)次問題后才了解到海外客戶反饋這樣的情況，要做的就是今后盡量杜絕此類事件再次發(fā)生，做到所有的產(chǎn)品出廠前做好檢查，保證好產(chǎn)品的質(zhì)量。
在運(yùn)作和管理條件上，海外的工廠未必能保證和日本國內(nèi)完全一樣，難免會出現(xiàn)一些問題，進(jìn)而在出廠后引發(fā)新的問題。我們所強(qiáng)調(diào)的就是對待產(chǎn)品問題要早入手、早發(fā)現(xiàn)、早調(diào)查、早解決。
“靜觀”中國勞動力形勢《21世紀(jì)》：中國現(xiàn)在已經(jīng)是日立最關(guān)鍵的市場之一，那么未來幾年，日立在中國的事業(yè)規(guī)模如何？未來的投資方向如何？
川村?。喝樟⒃谥袊_展了各種制造事業(yè)的工作，目前在中國總計有員工53000余人，涉及到很多的領(lǐng)域，比如建筑設(shè)備、電梯等。日立企業(yè)分布比較集中的地方主要在沿海地區(qū)，比如建筑機(jī)械設(shè)備在合肥；電梯工業(yè)則集中在廣州、上海、天津。
今后，會繼續(xù)增加信息通信方面的事業(yè)，今后在中國的產(chǎn)品制造，特別是系統(tǒng)制造會不斷加強(qiáng)。
《21世紀(jì)》：前段時間，關(guān)于人力資源成本增加以及對本田的罷工事件討論很多，對此你怎么看？
川村?。褐袊膭趧恿π蝿輪栴}，我們現(xiàn)在也非常關(guān)注。截至目前，日立在中國共有134家公司，前不久在上海，所有的公司集中在一起探討過中國勞動力狀況的問題。討論的結(jié)果，我們先采取“靜觀”的策略。[!--empirenews.page--]
現(xiàn)在中國國內(nèi)，“現(xiàn)地制造、本地銷售”的情況還是很多，同時隨著中國內(nèi)需的增長，今后的市場還是很大的，日立會把“中國本土制造”的思想繼續(xù)下去，但對于在中國哪個地方進(jìn)行制造則會進(jìn)行選擇，會根據(jù)實際情況去判斷。
今后我們會繼續(xù)關(guān)注勞動力形勢的變化，同時還會關(guān)注匯率變化，不斷改進(jìn)我們的工作。
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