從三洋的倒下看發(fā)展與教訓(xùn)

盡管三洋相關(guān)人士坦承是調(diào)整營銷策略，但來自國內(nèi)家電權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年前幾個月三洋的市場占有率已經(jīng)不足1%，三洋的市場份額大大下降已經(jīng)是不爭的事實(shí)。

輝煌背后的暗傷

上個世紀(jì)90年代后期，三洋開始放棄發(fā)展自有品牌而轉(zhuǎn)向“OEM戰(zhàn)略”，利用日本的制造業(yè)優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略為三洋帶來了一段時間的輝煌，2000年后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退之時，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時期的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。也正是這種策略的指引下，三洋進(jìn)入中國前期，把中國當(dāng)成了一個海外生產(chǎn)基地而非戰(zhàn)略市場。在索尼、三星等新一輪日韓家電巨頭增資擴(kuò)張,海爾、美的、TCL等國產(chǎn)品牌崛起后,日本三洋顯然嚴(yán)重低估了對中國市場迅速爆發(fā)的市場消費(fèi)力和投資價值。

三洋作為一個日資的著名家電品牌從在中國家電市場的風(fēng)光無限到現(xiàn)在的日落西山，筆者認(rèn)為其在以下幾點(diǎn)確實(shí)是差強(qiáng)人意。

首先是產(chǎn)業(yè)鏈不完整，轉(zhuǎn)型慢，產(chǎn)品單一。在平板電視的市場競爭中，沒有上游液晶屏資源、技術(shù)力量的支撐，在中國市場將舉步維艱。三洋是外資品牌中轉(zhuǎn)型最晚的一家企業(yè)，直到前年，都還在生產(chǎn)CRT電視，而且并沒有像索尼、三星、夏普一樣切入上游產(chǎn)業(yè)。由于先前對彩電發(fā)展趨勢的判斷失誤，造成偏CRT而輕平板的局面，時至今日，三洋平板產(chǎn)品的研制和銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他外資品牌。

其次是品牌戰(zhàn)略實(shí)施缺乏考慮。三洋的衰退還有一個重要原因就是品牌宣傳的呆板。三洋也確實(shí)投入了大量的電視廣告，已體現(xiàn)出其發(fā)力的決心，但是中國家電企業(yè)無論是營銷還是品牌推廣都已經(jīng)遍地開花，三洋插足進(jìn)來卻沒有翻花樣的實(shí)力，確實(shí)很難贏得消費(fèi)者認(rèn)同。

再者，其產(chǎn)品成本居高不下，在銷售渠道方面，銷售渠道費(fèi)用過高。在“渠道為王”的家電連鎖格局之下，大型家電連鎖賣場利用占據(jù)零售終端的強(qiáng)勢地位，導(dǎo)致在雙方合作過程中，供貨款久拖不付、單方“霸王條約”、各種名義的入場費(fèi)等商業(yè)不平等行為與現(xiàn)象至今仍然頻頻發(fā)生，已嚴(yán)重?fù)p害了家電企業(yè)的權(quán)益和生存。據(jù)悉，去年三洋給的折扣點(diǎn)是15％，而今年國美、蘇寧要17％。在原材料成本居高不下的情況下，三洋幾乎就是在賠本賺吆喝。

最后，三洋電視產(chǎn)品在國內(nèi)遭受市場拋棄的尷尬，被認(rèn)為主要是由于三洋在電視產(chǎn)業(yè)上的戰(zhàn)略決策失誤所致。與其他日系彩電企業(yè)堅持持續(xù)創(chuàng)新和上下產(chǎn)業(yè)鏈整合的思路不同，三洋在彩電甚至是整個家電市場均對其“強(qiáng)大的低成本”生產(chǎn)能力迷戀。長期堅持產(chǎn)能制勝和對代工生產(chǎn)利潤的盲目樂觀導(dǎo)致了三洋嚴(yán)重忽視并喪失了產(chǎn)業(yè)研發(fā)能力。

反思和教訓(xùn)

首先，中國彩電企業(yè)要大力支持國產(chǎn)平板生產(chǎn)線，以反抗外資競爭對手高額的面板贏利。現(xiàn)在外資品牌子特別是日資品牌都有自主的平板生產(chǎn)線。而國內(nèi)國產(chǎn)彩電品牌的大量采購，外資品牌在產(chǎn)品的低端就賺取了高額利潤，使得他們在平板銷售上更能從容操縱價格。所以國產(chǎn)品牌彩電企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先購買國內(nèi)平板企業(yè)產(chǎn)品，以限制外資品牌任意打壓價格。

其次，更大的發(fā)揮國產(chǎn)品牌在渠道上的優(yōu)勢，發(fā)揮國內(nèi)品牌企業(yè)和國內(nèi)連鎖企業(yè)的良好合作的優(yōu)勢，保護(hù)民族品牌。目前中國的CRT仍然是我們的優(yōu)勢產(chǎn)品，況且我們在農(nóng)村有著廣大的市場。因此在短期內(nèi)我們要采取以CRT養(yǎng)平板的策略。

此外，盡量自建二、三級營銷渠道。隨著“家電下鄉(xiāng)”政策的全面鋪開，在一級市場飽和、競爭日益激烈的情況下，二、三級市場已成了家電企業(yè)新的市場增長點(diǎn)。據(jù)悉，目前格力、志高、美的、TCL和創(chuàng)維等知名家電廠家都自建了銷售渠道，上山下鄉(xiāng)拼市場，尤其是格力空調(diào)自創(chuàng)渠道取得較大成功。然而毋庸諱言，三洋轉(zhuǎn)戰(zhàn)地區(qū)性賣場和二、三級市場，自建經(jīng)營渠道、自建專賣店，仍將面臨重重的困難和挑戰(zhàn) 。

并購信息

畢竟作為一個企業(yè)，生存是第一位的。近日，松下已經(jīng)和三洋的三大股東達(dá)成了初步協(xié)議，正式宣布收購消息。或許并購是三洋最好的出路。松下一位前董事于1947年在松下一座廢棄不用的工廠建立了三洋?，F(xiàn)在，如果兩家公司能夠就并購達(dá)成最終協(xié)議，三洋的獨(dú)立性將隨著松下的并購而結(jié)束，這可能導(dǎo)致更多工廠遭到廢棄，并引發(fā)日本電器行業(yè)進(jìn)一步整合。

洋年銷售額達(dá)2萬億日元(約合201億美元)，松下年銷售額9萬億日元，如果松下成功并購三洋，將打造日本最大的電器廠商。這一并購案在許多方面引人矚目：不僅是日本少有的直接收購，而且是近期日本大型電器制造商之間的首例并購案。

三洋和松下完美互補(bǔ)，體現(xiàn)在三個方面：第一、盡管三洋的一些業(yè)務(wù)對松下而言是全新的，但三洋將從松下的財務(wù)實(shí)力中獲益；第二、松下現(xiàn)金充裕，而三洋由金融機(jī)構(gòu)控股，這些金融機(jī)構(gòu)希望在市場下挫時盈利；第三、三洋和松下總部均在日本大阪且距離非常近，企業(yè)文化沖突將易于管理。[!--empirenews.page--]

日興花旗消費(fèi)類電子產(chǎn)品分析師Kota Ezawa說：“我認(rèn)為這(松下并購三洋)是合乎邏輯的。主要合作點(diǎn)在于鋰電池業(yè)務(wù)，三洋目前是全球最大鋰電池廠商，松下也位居第四或第五位，兩者合并后將成為該領(lǐng)域的絕對霸主，任何對手都不能與之相抗衡?！?/FONT>

三洋還是太陽能電池行業(yè)的領(lǐng)跑者，但該公司一直在尋找合作伙伴以幫助其進(jìn)行資本投資，而松下尚未進(jìn)入這一快速增長的領(lǐng)域。兩家公司在白色家電和消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域是直接競爭對手，而在該領(lǐng)域三洋疲弱的業(yè)務(wù)將獲得重組。

東芝和NEC等對手將感到壓力從而展開類似并購交易，但分析師認(rèn)為，其它大規(guī)模交易將更難順利進(jìn)行。Ezawa認(rèn)為，類似三洋和松下合并這樣大規(guī)模的交易在一段時間內(nèi)將是唯一可能的案例。原因在于三洋獨(dú)特的股東結(jié)構(gòu)。2006年，三洋向三井住友銀行、大和證券和高盛子公司發(fā)售了優(yōu)先股，這些優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為三洋大約70%的普通股。這意味著松下可以簡單通過與這些股東達(dá)成協(xié)議而收購三洋，盡管如果松下不對上市普通股做出公開競購，其可能面臨公司治理問題。

但這對于其它大公司而言并不適用，因此行業(yè)整合可能意味著對小型公司進(jìn)行并購以及巨頭之間進(jìn)行業(yè)務(wù)部門交換。容易成為并購對象的“小魚”就是先鋒電子，該公司虧損嚴(yán)重，并于去年向夏普出售了14%的股權(quán)。

在大公司之間，整合最容易出現(xiàn)在手機(jī)部門。三洋于今年早些時候把手機(jī)部門出售給了京瓷。

如果松下確實(shí)將收購三洋，將加速行業(yè)整和，但不大可能引發(fā)并購浪潮。Ezawa說：“一個國家的一個行業(yè)存在過多的公司，但這并不是新鮮事物——這種情況已經(jīng)存在10多年了?！?