李榮融和國資委的七年

7年時間里，中國央企總資產(chǎn)從7萬億元增至21萬億元，年上繳利稅超過萬億元。有30家央企進入世界500強——這看似輝煌的數(shù)據(jù)，卻并不能完全概括李榮融在國務院國資委的7年歷程。

從8月24日開始，國資委大樓里少了一個作風硬朗、果斷決絕的“李老板”；外界猜測，如不出意外，“李榮融”這個名字很可能會出現(xiàn)在全國政協(xié)經(jīng)濟委員會的任職名單中。

或許連李榮融自己也不曾預料到，自己的離任會引起各方如此強烈的關注，甚至還形成了不小的轟動效應。然而，了解他的人都明白，“李榮融”三個字其實并不只是個符號，或者是個象征，他所折射出的是國資委成立7年來央企、甚至是中國經(jīng)濟發(fā)展的軌跡。

李榮融出生于1944年12月，去年底已到退休年齡。

按照慣例，國資和央企主要負責人實際任期可以延長半年，這半年主要用來做好離任審計、職位交接等過渡工作。

事實上，李榮融的離任審計工作早在去年底就已展開。國資委旗下的國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)中國誠通集團一位人士告訴《中國經(jīng)濟周刊》，當時有關部門也去他們單位對李榮融進行了延伸審計，主要是關于國有資本預算、資金使用方面的情況。

其實，在今年的7月23日舉行的“中央企業(yè)負責人會議”上，李榮融已在非公開環(huán)節(jié)上，提前向在座的各位央企負責人“道別”。

“榮融主任在這個時間點卸任，是意料之中的。盡管卸任，他在推進國有經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整、深化國有體制改革等方面，功不可沒。他的作為，我相信歷史會給出一個很好的評價。”國資委研究中心企業(yè)部部長王志鋼向《中國經(jīng)濟周刊》表示。

7年國資委生涯的李榮融，更像是一個在特定歷史時期的“特崗”官員。國資委的成立背景，及隨之而來的國企陣痛般的完全市場化歷程，令媒體毫不吝嗇地用“臨危受命”這個詞來形容7年前的李榮融。如今，“李老板”將接力棒交到國資委新主帥王勇手里的時候，可能會深切地感到，7年時間真是短暫，自己的路，離設想的距離還有很遠。

7萬億國資“船長”

2003年4月6日，“國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會”(國資委)掛牌，國務院授權其代表國家履行出資人職責。這一天，定位為管人、管事、管資產(chǎn)的國資委成了7萬億元央企資產(chǎn)的監(jiān)管部門，而掌門人李榮融成了所有央企老板的“頭兒”。

“國資委主任是什么？是所有央企老板的老板，是萬億元資產(chǎn)的管理者，是正部級官員……可是他(李榮融)其實并沒那么風光，巨大的壓力令他一度很‘掙扎’。”8月28日，李榮融正式離任4天后，國資委一位資深官員向記者表示，李榮融的硬朗風格其實是被“逼出來”的。

說到李榮融的“掙扎”，一個避不開的話題就是當年中國國企的“慘不忍睹”。對此，國資委研究中心企業(yè)部部長王志鋼記憶深刻：1998年，2/3以上國有企業(yè)虧損。在國家統(tǒng)計局工業(yè)司統(tǒng)計的5.8萬戶國有企業(yè)中，國有及國有控股虧損企業(yè)虧損額為近千億元。全部國有企業(yè)虧損額比上年(1997年)同期增長23%，其中國有大中型企業(yè)增長30.4%。

此外，由于國有資產(chǎn)監(jiān)管法規(guī)不健全，企業(yè)國有資產(chǎn)出資人不到位，再加上企業(yè)法人治理結構不完善等原因，國有資產(chǎn)流失嚴重。當時，“國退民進”成為“主旋律”。

“拯救國企”——成為上個世紀90年代后期最為引人注意的話題。國企改革，對當時的中國政府來說，是“最為難啃的骨頭”。

2003年4月5日，國務院審議通過了國資委主要職責，任命原國家經(jīng)貿委主任李榮融為國資委主任。

事實上，對于國資委主任這一職務的任命，李榮融僅僅比公眾早知道了十幾天。當時，就任國家經(jīng)貿委主任的李榮融，對于這項新使命，除了感到意外，更多的還是感受到巨大的壓力。

對于國資委這個裝有一百多家央企、上萬億資產(chǎn)的“大筐”，李榮融喜歡用NBA籃球賽、一條大船、一個野戰(zhàn)部隊來形容。國資委成立之初，旗下是涉及諸多行業(yè)的196家大小企業(yè)，作為船長，如何帶領自己的超級航母出海打仗，這一點 李榮融心里并沒有底。但他明白一個道理，那就是要“打造一支紀律嚴明，作戰(zhàn)勇敢的團隊”。上任之初，溫家寶總理曾對他說，(管理好、發(fā)展好國有資產(chǎn))這個任務極具探索性，極具挑戰(zhàn)性。

“當時國資委成立快半年了，李榮融除了朝九晚五，平時的活動很少，而且經(jīng)常一臉的‘階級斗爭’，大家都有些怕他。”一位國資委工作人員向記者回憶說。

可以想象當時李榮融的感覺和狀態(tài)，面對中國最大經(jīng)濟命脈——大部分央企的巨虧，李榮融越來越感到事關重大，他在溫總理的“探索性”和“挑戰(zhàn)性”后面，又加了一個“風險性”。

7年時間，李榮融固執(zhí)地駕駛這條曾經(jīng)破舊、如今豪華的大船，一路前行。截至2009年底，央企資產(chǎn)總額從7萬億元增至21萬億元，凈資產(chǎn)從2.9萬億元增至8.4萬億元，營業(yè)收入3.36萬億元；利潤從2002年的2405億元增至2009年的8151億元。用李榮融自己的話說：“一年誕生一個中石化”。

質疑聲相伴

央企盈利了，卻遭致了一片罵聲。

近年來，國內的通訊、電子信息、交通、能源等領域的央企，不斷就“行業(yè)壟斷、企業(yè)社會責任”等話題招致外界的詬病。這讓李榮融倍感委屈和無奈。

2007年，一篇評論《央企為什么這么“紅”》讓李榮融徹夜難眠。“我想不明白，為什么國企搞不好的時候你們罵我，現(xiàn)在我們國企搞好了你們還是罵呢？”雖然在國資委成立的七年里，質疑聲和罵聲始終伴隨著李榮融，壓力和郁悶對他而言根本就是家常便飯。但是，作為國企資產(chǎn)的“看家人”，李榮融對國有企業(yè)做大做強的信仰和夢想從來沒有動搖過。他的夢想是終有一天，在世界500強的榜單上，能有50家來自中國。

李榮融有什么過人之處？為什么國企搞好了還會招來罵聲？這一切，在李榮融卸任之時，成為了人們津津樂道的談資。

業(yè)績考核讓央企老總“害怕”[!--empirenews.page--]

李榮融上任后不久，首先拿央企負責人開刀——對央企老總進行業(yè)績考核。這一舉措所產(chǎn)生的效應有兩個，直接效應是在央企范圍內建立了有效的激勵和約束機制；間接效應是確立了李榮融在央企老總間的控制力和影響力。而后者顯得尤為重要。

2003年11月，《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》(下稱《辦法》)出臺。國資委開始以出資人的身份，對央企負責人進行業(yè)績考核。

“這套考核辦法最大的特點就是與獎懲緊密掛鉤。”國資委原業(yè)績考核局局長李壽生曾公開表示，各中央企業(yè)的負責人根據(jù)企業(yè)和自己的實際情況提出經(jīng)營目標后，國資委就要按年度和任期兩種方式進行考核，如果負責人完成經(jīng)營目標，可拿到年度薪酬獎勵和任期中長期激勵，如果目標完成不了，就要根據(jù)具體情況進行扣減或延期薪酬，甚至對其不再任命、續(xù)聘。

在考核對象中，國資委所考核的不僅是央企的董事長、總經(jīng)理，還有副總經(jīng)理、副董事長、總會計師，甚至還包括紀委書記。

在王志鋼看來，國資委進行的業(yè)績考核和之前的考核制度相比，最大的特點是簡單實用。“看上去考核指標不多，就那么2、3個指標，但卻是最能體現(xiàn)企業(yè)特點的一些指標，要加強哪方面的考核，起到的是一個非常好的引導作用。”

值得注意的是，該《辦法》還規(guī)定，除根據(jù)考核分數(shù)扣減延期績效年薪外，將根據(jù)具體情況，可不再對其任命、續(xù)聘或對其進行工作調整。

也因如此，“就怕李榮融”，成為常掛在央企老總們嘴上的一句話。這并不僅僅是因為《辦法》讓諸如倪潤峰那樣的“國企教父”就此離開舞臺，更多的央企老總記得，“李老板”曾字斟句酌地告訴他們，“不換狀態(tài)就換人，央企是要踢世界杯的。”

李榮融的目標是，要把央企培養(yǎng)成“巨星”。 因此，他時常會拿NBA賽場做例子，“在籃球場上，‘明星’是閃爍的，一會兒2分球，一會兒3分球，看上去挺好，但是不穩(wěn)定。‘巨星’能一直閃爍。為什么喬丹和科比是巨星，因為在關鍵時刻，巨星可以承擔教練和隊友的期望，最后一個球一定會傳給他，他也一定不會讓人失望。”

李榮融說，他就是要把央企培養(yǎng)成關鍵時刻永遠不會讓黨、國家和人民失望的“巨星”，因此要像NBA賽場那樣，“不在狀態(tài)就換人”。

引入外部董事

這是李榮融7年任期內所做的另一件大事。

我國的大型國企集團從1995年開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但由于決策權與執(zhí)行權沒有完全分開，董事會在實質上被很多人認為是“新瓶裝舊酒”——把過去的廠長改成總經(jīng)理，把黨委書記改成董事長，換個名字而已，在本質上沒什么變化，形成了“一把手決策，一攬子決策，一邊倒決策”的局面。

國資委成立不久，李榮融就表示，“當前最重要的任務就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這個任務不解決，國有企業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展是困難的。”

于是，從2005年10月起，國資委著手在央企建立董事會制度，進一步促進企業(yè)完善公司法人治理結構。此外，央企董事會開始嘗試引入外部董事制度。

2005年7月 26日，作為國有獨資企業(yè)董事會試點，上海寶鋼集團第一個引入外部董事，建立起了規(guī)范的董事會。

引入外部董事其標志之一就是要改變董事長和CEO職位由一人擔任的情況。目前，共有寶鋼、神華、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司、中國冶金建設集團公司、新興鑄管集團等32家企業(yè)開展了董事會試點，其中，有大部分試點企業(yè)的外部董事達到或超過董事會成員的半數(shù)，一些企業(yè)還進行了外部董事?lián)味麻L的探索。

在現(xiàn)代企業(yè)制度建立之后，李榮融開始把大部分精力放在了央企布局和結構的戰(zhàn)略調整上。

央企重組

國資委有一個慣例：每年召開兩次央企負責人會議。坐在臺上講話，臺下坐的都是與自己級別相同或接近，名聲大、資格老的企業(yè)家，這場面一度讓李榮融感到有些緊張。

從最開始的試探、不服氣，到后來的心悅誠服。這些央企老總們從李榮融身上漸漸感受到了這個人的信念和決心，“這是位不‘好惹的主兒’，看來大變革真的要來了。”曾多次參加會議的某央企負責人向記者描述當年的心情。

對于國資委主任這一角色，李榮融這樣概括自己的職責：第一是國有經(jīng)濟的布局調整，第二搞好國有企業(yè)，第三保證增值。而在李榮融看來，國有經(jīng)濟的布局調整是重中之重。

2005年8月，國資委開始“加快央企的調整重組步伐”。“凡是涉及到國民經(jīng)濟命脈和國家安全的領域應該由國有企業(yè)來做，其他領域都可以放開。只要能把中央企業(yè)搞好，歡迎其他所有制企業(yè)，包括民營企業(yè)和地方國企參加央企的重組。” 在京西賓館的一次會議上，李榮融第一次對央企重組做出了明確表態(tài)。

可以說，7年里，央企重組是李榮融導演的一出大戲。截至目前，他將原有的196家央企以各種方式兼并整合至123家。按照李榮融的規(guī)劃，到2010年底，中央企業(yè)戶數(shù)將由目前的123家減少到80家～100家，其中30家～50家為具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團。

從目前的進展看，央企重組的步伐顯然是慢了。

7月23日，在央企負責人會議上，即將退休的李榮融說：“在推進央企重組方面，我覺得我的速度已經(jīng)很慢了。”

金無足赤，人無完人。盡管如此，國資委研究中心企業(yè)部部長王志鋼依然給予李榮融很高的評價： “李榮融在國有經(jīng)濟調整、深化國有體制改革方面，功不可沒。尤其是在做強做大突出主業(yè)方面，可圈可點。避免了長期以來的亂投資、亂擔保，到處都是滲血點，到處都是國有資產(chǎn)流失、內部人控制等等現(xiàn)狀，把這些基本上給制止了。”

李榮融離任了，無數(shù)媒體的目光，猶如謝幕時的掌聲。“國資委主任退休”——這看起來是個人命運的章節(jié)，其實卻記錄了中國經(jīng)濟發(fā)展的一段軌跡。

李榮融的七年，就是國資委的七年，他在推進央企業(yè)績考核、做大做強突出主業(yè)，引進外部董事的公司治理結構、面向全球招聘央企高管的人事制度改革(吸引人才、改換結構防止內部人控制、建立制衡機制、民主決策)、指導央企抵御國際金融危機等方面，都有突出表現(xiàn)。[!--empirenews.page--]

然而，李榮融離任后也留下諸多未盡之事，如，對于央企數(shù)量，到今年年底，央企戶數(shù)由目前的123家減少到80家～100家的任務還未實現(xiàn)；與此相關聯(lián)的，包括國新公司的掛牌，以實現(xiàn)更深層次的內部整合；國資委下轄的央企數(shù)量達123家，董事會制度目前僅在32家央企謹慎試點，繼續(xù)加強和完善董事會建設；加快培育和發(fā)展形成30家～50家擁有自主知識產(chǎn)權和知名品牌、具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，以增強國有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力，等等任務要留給繼任者王勇了。

但無論如何，歷史會記住這個人，這個從普通工人到車間主任再到企業(yè)廠長、深諳企業(yè)經(jīng)營之道的平民官員；這個主導了規(guī)范國企MBO(管理層收購)的一系列法規(guī)，但也經(jīng)歷了國企要不要民營化的大爭論的強硬派人物：李榮融。

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