塔塔崛起背后：生存環(huán)境比中國民企好

加爾各答(Kalkata)機(jī)場有些混亂吵鬧的大廳里，電視機(jī)播放的廣告中，一連幾條都是電信公司，從日本的NTT DoCoMo到歐洲的沃達(dá)豐——中國用戶只有出國漫游時才能碰到的運(yùn)營商，在與印度本土的Airtel爭奪著消費(fèi)者的眼球。11月5日，塔塔DoCoMo——塔塔電信(Tata Teleservices)與NTT DoCoMo的合資公司——在印度七個邦正式推出3G服務(wù)，成為印度首家3G服務(wù)運(yùn)營商，無疑令競爭更加激烈。

自上世紀(jì)90年代初經(jīng)濟(jì)改革之后，印度已逐步成為繼中國之后最令世界關(guān)注的快速增長經(jīng)濟(jì)體。以電信市場為例，短短十幾年，印度從無到有，發(fā)展出將近7億移動用戶，成為數(shù)量上僅次于中國的第二大市場。

與中國電信市場由三家國有企業(yè)壟斷形成鮮明對照的是，印度電信市場對私營企業(yè)和外國投資者開放，目前擁擠著14家電信運(yùn)營商。根據(jù)非官方的Indiastat.com統(tǒng)計(jì)，印度70%以上的GSM市場和99%的CDMA市場都控制在私營運(yùn)營商手中。

開放競爭帶給印度消費(fèi)者的直接好處就是廉價的電信資費(fèi)。本刊記者所見，不少運(yùn)營商打出的廣告，手機(jī)包月服務(wù)費(fèi)用不過十幾元人民幣，通話時間不限。一個細(xì)節(jié)是，塔塔DoCoMo對移動用戶的通話按秒計(jì)費(fèi)，短信按字母計(jì)費(fèi)。競爭激烈的印度電信市場現(xiàn)在還面臨著重新洗牌的壓力。

這只是印度今日各個行業(yè)競爭局面的一個縮影。在石油、汽車、航空、鋼鐵等各個關(guān)系“國計(jì)民生”的行業(yè)，印度都采取了比中國更為激進(jìn)的對內(nèi)和對外開放政策。從機(jī)場里辦理登機(jī)柜臺處五花八門的航空公司招牌，到馬路上各不相同的加油站標(biāo)識，處處可感受到印度民營企業(yè)的機(jī)會與活力。以塔塔集團(tuán)為代表的印度民營企業(yè)近幾年在國際市場上屢屢開展大規(guī)模收購，亦與中國全靠國有企業(yè)“走出去”形成對照。如果將此與中國過去近十年民營企業(yè)所面臨的緊縮形勢對比，亦可構(gòu)成另一個中印比較參考維度。

改革陣痛

載有19人的擁擠的小型飛機(jī)從加爾各答機(jī)場起飛，飛行約兩小時之后，沿著一條兩邊長滿半人高野草的泥土跑道，顛簸著降落在“鋼城”詹謝普爾(Jamshedpur)的簡陋機(jī)場。

詹謝普爾位于印度東部的恰爾肯德(Jharkhand)邦，是1907年塔塔鋼鐵起家之地。詹謝普爾與塔塔鋼鐵的關(guān)系緊密程度幾乎難以分割。比如，詹謝普爾機(jī)場實(shí)際由塔塔鋼鐵擁有，借給當(dāng)?shù)孛窈讲块T使用，而大部分乘客都可能與塔塔有關(guān)。當(dāng)天，與本刊記者同機(jī)的兩個德國人，就來自煉鋼設(shè)備和技術(shù)供應(yīng)商德國西馬克(SMS Siemag AG)，正是為塔塔鋼鐵正在進(jìn)行的200萬噸擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目而來。

讓人略感驚訝的是，塔塔鋼鐵詹謝普爾工廠盡管已超過百年，產(chǎn)量目前不過每年600萬噸左右。據(jù)《塔塔鋼鐵成長記》(the Romance of Tata Steel)一書記載，其實(shí)到上世紀(jì)30年代末，塔塔鋼鐵產(chǎn)量已達(dá)到100萬噸，是當(dāng)時大英帝國版圖里產(chǎn)量最大的鋼鐵企業(yè)。到50年代末，塔塔鋼鐵產(chǎn)量提高到200萬噸。

自從尼赫魯從1956年開始實(shí)行社會主義化產(chǎn)業(yè)政策之后，塔塔鋼鐵一直到70年代都沒能再獲得擴(kuò)產(chǎn)許可。與此同時，印度政府興建國有鋼鐵企業(yè)，并對鋼鐵價格進(jìn)行管制，令國產(chǎn)鋼鐵價格始終低于進(jìn)口鋼鐵，進(jìn)一步削弱了塔塔鋼鐵的發(fā)展能力。

這并非塔塔鋼鐵的個別命運(yùn)。與塔塔類似的印度民營鋼鐵企業(yè)家米塔爾，由于在印度無法擴(kuò)產(chǎn)，被迫從上世紀(jì)70年代開始到海外發(fā)展，先后在印尼投資建廠。這或許也奠定了米塔爾此后在全球的擴(kuò)張之路。

至上世紀(jì)90年代印度經(jīng)濟(jì)改革之初，堅(jiān)守印度國內(nèi)的塔塔鋼鐵已面臨生存危機(jī)。1991年1月17日，印度政府取消對鋼鐵價格的管制。同年7月，時任印度財(cái)政部長、現(xiàn)任總理辛格宣布進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整改革，其中的產(chǎn)業(yè)改革政策主要是放松管制，鼓勵私人投資和外來投資，將保留牌照管制的行業(yè)削減到了15個。1998年開始，印度進(jìn)一步放松管制，包括煤炭、石油、糖業(yè)等都取消了牌照限制。

“我們被拋進(jìn)了水里，我們不知道如何游泳。”在《塔塔鋼鐵成長記》中，時任塔塔鋼鐵董事總經(jīng)理穆瑟拉曼(B. Muthuraman)回憶改革帶來的沖擊時說。作者R.M。拉拉(Lala)寫道，塔塔鋼鐵當(dāng)時有7.8萬名員工，產(chǎn)量每年200萬噸，瀕于虧損。美國咨詢公司Arthur D. Little在報告中認(rèn)為塔塔鋼鐵設(shè)備、技術(shù)都很差，成本高，市場銷售乏力，只能適應(yīng)政府管制狀態(tài)下的市場。

接下來十年，塔塔鋼鐵不得不經(jīng)歷痛苦調(diào)整，大規(guī)模裁員，員工總數(shù)從7.8萬削減到2001年時的4.8萬，五年后進(jìn)一步降至3.8萬人。塔塔鋼鐵歷史上與工會有一條約定，工作25年以上的員工，退休時可以推薦兒子或者親戚到塔塔鋼鐵工作。這頗似中國國有企業(yè)曾經(jīng)的“接班”制度。可是，背負(fù)沉重冗員包袱的塔塔鋼鐵，不得不解除這一約定。

同時，塔塔鋼鐵引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，購買歐洲的先進(jìn)高爐設(shè)備，建成了新的冷軋和熱軋車間。到2001年，塔塔鋼鐵重獲新生，被《世界鋼鐵動態(tài)》評為世界最佳鋼鐵廠，也是印度惟一達(dá)到世界水平的鋼鐵企業(yè)。根據(jù)R.M。拉拉的比較，2006年塔塔鋼鐵的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)水平達(dá)到42%，相比之下，韓國浦項(xiàng)制鐵只有28%，安賽樂-米塔爾只有16%。

2000年，印度政府通過新的外匯管理政策，對境外投資限制大大放寬，令塔塔集團(tuán)有了開展杠桿收購的機(jī)會。2005年，塔塔鋼鐵看好亞洲市場需求，以4.86億美元收購新加坡大眾鋼鐵公司(NatSteel)；2005年收購泰國最大鋼鐵企業(yè)千禧鋼鐵(Millennium Steel)；2007年，以約132美元收購歐洲第二大鋼鐵企業(yè)康力斯(CORUS)，從此躋身世界鋼鐵巨頭之列。

按照世界鋼鐵協(xié)會統(tǒng)計(jì)，2009年塔塔鋼鐵全部產(chǎn)量達(dá)到2000萬噸，全球排名第七，略低于中國的寶鋼和沙鋼。塔塔鋼鐵企業(yè)事務(wù)副總裁桑吉夫•保羅(Sanjiv Paul)介紹說，目前塔塔鋼鐵正在對詹謝普爾基地?cái)U(kuò)產(chǎn)，預(yù)計(jì)到明年詹謝普爾產(chǎn)能就可達(dá)900萬噸左右。

印企崛起

塔塔集團(tuán)管理層上下無不認(rèn)為，印度今天的民營企業(yè)從經(jīng)濟(jì)改革中受益匪淺。“改革帶來了宏觀經(jīng)濟(jì)的增長，提高了消費(fèi)者消費(fèi)能力，帶來了新的機(jī)會。”塔塔集團(tuán)公司事務(wù)主管Christabelle Noronha說。在眾人看來，經(jīng)濟(jì)改革最大好處還是為民營企業(yè)松開了束縛，包括取消牌照、允許準(zhǔn)入、放松資金控制等等。

不僅僅是塔塔鋼鐵、塔塔汽車在印度經(jīng)濟(jì)改革開放之后獲得生機(jī)，其他印度民營企業(yè)，比如信誠工業(yè)，也都實(shí)現(xiàn)了快速增長，而IT等新興產(chǎn)業(yè)則為印度創(chuàng)造了另外一批高增長的世界級高科技企業(yè)，如Infosys、Wipro等。[!--empirenews.page--]

對比起來，中國企業(yè)過去十年間在規(guī)模增長上最令人矚目的則是國有企業(yè)。中國大陸企業(yè)進(jìn)入美國《財(cái)富》雜志世界“500強(qiáng)”名單的數(shù)量，從2001年時的11家增加到2010年的44家，但主力軍一直是央企。2009年，江蘇沙鋼成為首家排名進(jìn)入世界“500強(qiáng)”的大陸民營企業(yè)。2010年，44家上榜企業(yè)中除江蘇沙鋼和華為外，其他均為央企。

印度企業(yè)在總體規(guī)模上顯然落后于中國，2010年印度企業(yè)只有八家進(jìn)入“500強(qiáng)”，卻包有三家民營企業(yè)——塔塔鋼鐵、塔塔汽車和信誠工業(yè)。

印度企業(yè)在海外市場的并購也與中國以能源資源為主的投資并購有很大不同。2008年3月，塔塔汽車宣布以23億美元收購捷豹路虎(JLR)，這則消息令世界震驚。當(dāng)1991年印度政府進(jìn)一步開放和取消汽車產(chǎn)業(yè)的牌照管制政策時，塔塔汽車當(dāng)時并不生產(chǎn)轎車，只生產(chǎn)卡車，而且技術(shù)上落后于其他國際汽車公司，只是依賴牌照保護(hù)才在印度國內(nèi)保有市場。也是在印度開放了汽車產(chǎn)業(yè)之后，塔塔汽車經(jīng)過一番艱苦掙扎，才有了今天的實(shí)力。

在2000年印度放松外匯管制政策之后，塔塔集團(tuán)就立即開始利用杠桿收購，買入英國茶葉公司泰萊特集團(tuán)(Tetley)。這也是印度企業(yè)集團(tuán)首次收購國際品牌。此后，塔塔集團(tuán)在各個領(lǐng)域都積極利用并購實(shí)現(xiàn)在海外的快速擴(kuò)張。目前，塔塔集團(tuán)60%以上的銷售收入來自海外，旗下多個子公司都聘請了非印度裔的外國人擔(dān)任CEO，比如主掌塔塔汽車的CEO是德國人卡爾-彼得•福斯特(Carl-Peter Forster)，主管塔塔酒店業(yè)務(wù)的CEO是夏威夷人雷蒙德•彼克森(Raymond Bickson)。

塔塔集團(tuán)“走出去”，多少也是吸取了過去幾十年受制于印度國內(nèi)政策而無法發(fā)展的教訓(xùn)。塔塔集團(tuán)執(zhí)行董事戈帕拉克里什南(R Gopalakrishnan)就含蓄地表示，20世紀(jì)90年代后塔塔在海外的大力擴(kuò)張，除了印度國內(nèi)改革創(chuàng)造的環(huán)境，也有當(dāng)家人不想把雞蛋放在一個籃子里的考慮。