顛覆性創(chuàng)新一定會顛覆大企業(yè)?非也。思科將技術變革視為機會而非威脅，它一直保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，通過調整和適應，用自行開發(fā)、收購以及孵化這3大策略來抓住市場轉型中的商機。錢伯斯說，面對變革，你必須勇往直前，并打造出一種企業(yè)文化，能令你在沒有藍圖的情況下弄清如何贏得戰(zhàn)局。這正是思科持續(xù)領先之秘訣。
多年來，我目睹過很多風光一時的企業(yè)從市場中消失，康柏公司、太陽計算機系統(tǒng)有限公司(SunMicrosystems)、王安電腦公司、迪吉多公司(Digital Equipment)等皆因未能預判出市場走向而歸于失敗。
今天，我們正在經歷多種基礎技術變革，比如云計算、移動技術以及萬物互聯(Internet of Everything)。這些變革迫使我們和用戶從不同的角度來思考數據、安全和商業(yè)模式，也意味著我們需要做出艱難抉擇，以及在動蕩的市場中保持專注。如果你是一家占據著巨大市場份額的大公司，你可能會將市場的顛覆性視為一種威脅，我們卻將此視為一種機遇，因此思科會在市場轉型時期改變整個公司，通過擴張規(guī)模來攫取市場份額，并以一種完全不同的視角來思考信息技術的未來。
錯失轉型之痛
我并非一開始就對技術感興趣。我的讀書生涯很長，本科攻讀的是雙學位，其中一個是法學學士，另外還攻讀了一個MBA學位。畢業(yè)時，我打算到一家大公司從事金融和法律方面的工作，工作地點最好在紐約或芝加哥。不過，我的一個朋友就職于IBM公司，他開始與我討論一個工作職位，但我告訴他，我不感興趣。我的想法是，我才不要讀了近10年的書后去當銷售員!后來，他給了我一張籃球賽的門票，我是一個超級體育迷，就收下了這個禮物。
賽后，我朋友的經理也跟我談起IBM的工作。這位經理表示，我的想法是錯的，我應該好好考慮一下這份能幫客戶實現商業(yè)模式轉型的工作;技術僅僅只是轉型期的工具而已。他對這份工作的描述吸引了我。我最終加入了IBM，成為一名銷售代表，一做就是6年。
6年后，我從IBM跳槽到王安電腦公司，有機會和創(chuàng)始人王安共事，他是我見過的最杰出的企業(yè)家。他創(chuàng)造了計算機業(yè)的核心部分，并建起一家強大且成功的公司。
IBM和王安電腦公司的工作經歷讓我學會了最重要的一件事：無論企業(yè)規(guī)模有多大，若是錯過了市場轉型，也會陷入危險境地，我目睹過兩家公司如何錯過了重要轉型期。當大型計算機向小型計算機轉型時，IBM在明確大方向并做出調整方面行動得太慢。當它試圖打造小型計算機時，過于復雜的行動卻像個大型計算機，以至于欠缺一個小型計算機公司所需的優(yōu)勢。造成這一情況的原因是，IBM的管理者全然不顧用戶的心聲。
類似事情同樣發(fā)生在王安電腦公司。該公司錯過了小型計算機向個人電腦轉型的過渡期。王安公司其實比IBM早幾年打造出個人電腦，但只是注重外形上是否像一臺小型計算機而已，而不是專注于軟件或應用程序。我在IBM目睹過一些朋友被解雇，當我跳槽到王安公司擔任經理時，在18個月里我負責監(jiān)督的裁員就高達5輪。這是一段痛苦期，但我了解到，缺乏自我顛覆精神的公司會發(fā)生什么。
離開王安電腦公司后，我聯系了一些朋友和熟人。4個月后，我到22家公司進行了面試，其中一家就是思科。我得知它需要一位能夠量化企業(yè)目標，并能識別市場轉型的高管。我知道從事網絡設備方面的工作蘊含巨大前景，因為互聯網領域似乎正要開始發(fā)力。1991年，我加入思科，擔任全球運營部門高級副總裁，1995年我成為公司CEO。
實現飛躍時機
此后的20年里，IT行業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，思科和其他供應商的用戶也經歷了同樣的過渡期。由于預測到這些轉型，并走在技術前沿，我們得以不斷升級路由器，從移動和視頻技術轉變?yōu)橐詰脼楹诵牡幕A設施和云計算技術。
20世紀90年代，光纖電纜成就了互聯網流量井噴。其后幾年里，IT行業(yè)轉向交換技術，從而令更多數據得以通過同一光纜進行傳輸。在電話通信業(yè)，市場從模擬信號轉為依靠互聯網協議的語音傳輸，使得企業(yè)用傳輸計算機數據的網絡傳送電話語音成為可能。
美國朗訊科技公司、北電網絡有限公司(Nortel)和阿爾卡特公司等企業(yè)錯過了這一轉型期，被遠遠甩在行業(yè)末端。想想看，互聯網是如何從收發(fā)電子郵件的中等規(guī)模擴大到網站林立、視頻眾多的程度;用戶是如何從使用臺式機轉向依靠智能手機和平板電腦獲取所有信息的。如今，市場正從擁有服務器群組轉向外包至云端。近來，能將人、流程、數據和物品實現爆炸式鏈接的萬物互聯技術，已經能夠將商業(yè)需求用于打造基于新型設備的新通信渠道。
其中的一些變革需要消費者購置新設備。所有這些變化均要求企業(yè)對技術做出巨大投入，不這么做的企業(yè)就會慘遭淘汰。對思科來說，每一次變革都意味著我們需要決定何時從銷售一個尚盈利的產品轉而投入到新技術上，這一新技術往往需要我們就現有的產品線進行重新調配。如果我們想要占領技術轉型先機，這些變革就至關重要。
轉型的最佳時機往往源自我們的客戶，他們推動了幾乎每一次的市場轉型。多年前，早在市場從路由技術轉向交換技術前，我拜訪了我們的核心客戶——福特汽車公司。該公司的高管告訴我們，他們正在開發(fā)一種新型聯網技術，名叫“高速以太網”。我對此一無所知。一周后，我打電話給一些波音公司的主管，問他們是否了解“高速以太網”。“是的，在我們看來，它可能是大勢所趨。”他們說。從他們那里我得知，一家名為Crescendo Communications的公司是這個領域的佼佼者。我們最終收購了Crescendo公司，實現了技術轉型。類似的，當市場轉向無線網絡時，用戶告訴我們去購買無線網絡設備制造商Meraki，我們照做了。在許多其他情況下，用戶幫我們瞄準市場轉型節(jié)點，向我們指出哪種新技術對轉型有益。這正是我撥打銷售電話時，愿意花大量時間去聆聽CIO、CTO和CEO想法的原因之一。
保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)
當確信市場將發(fā)生轉型時，我們有3條路徑去適應和調整。如果我們能盡早預見到轉型，就能在傳統(tǒng)的研發(fā)過程中自行開發(fā)新技術。在思科，我們將收入的近15%投入到研發(fā)上。此外，我們還在進駐項目上擁有自己的創(chuàng)業(yè)者。我們向這些早期創(chuàng)業(yè)者提供資金、指導以及合作機會，而他們則會專注于我們認為存在巨大潛力的領域，比如大數據分析、云計算和企業(yè)安全領域。他們有望將自己的想法變成現實，并且相關產品能為我們所用。另外，我們也時常進行收購，迄今為止，我們的收購已高達174宗之多。在20世紀90年代，人們普遍認為，科技行業(yè)的收購日漸式微，但我們的大多數收購都很成功。
“孵化”是我們進行調整的第三種方式。我們會就特定項目召集一群工程師與研發(fā)人員，讓他們搬離公司，形同成立一家“初創(chuàng)企業(yè)”。眼下，我們正在運行一個類似項目。它涉及280名員工，他們正為思科的未來打造一個價值數十億美元的業(yè)務。如果他們達成目標，將會獲得巨額的財務回報。這有助于他們建立起一種真正的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，在招募人才方面發(fā)揮出他們獨特的潛能。他們起步良好，我們會密切評估他們的進程。一旦項目完成，我們會讓他們回歸總公司。這些工程師和研發(fā)人員能幫助我們將創(chuàng)新產品快速推向市場，并將我們與同行區(qū)別開來。
地理位置也在市場轉型上扮演著重要角色。王安電腦公司和迪吉多公司失敗的原因之一正是它們坐落于波士頓地區(qū)，多數小型計算機公司皆坐落于此。當我就職于王安公司時，誤以為全球所有主流計算機公司皆位于128號公路上，這一念頭正是王安公司錯過小型電腦向個人電腦轉型的原因之一。此原因同樣適用于其他一些公司。比爾 蓋茨曾公開表示，微軟在互聯網時代調適太慢，部分原因在于總部設在西雅圖而不是硅谷。兩座城市在捕捉市場轉型上起到的效果是截然不同的。
你需要特定文化來快速適應市場變化。有時，這要求企業(yè)家敢于更換自己的領導團隊成員。當我接任CEO時，核心團隊有11人。我知道，幾年后，只有一兩個人會留下來，事實果然如此。在我任職期間，思科換了7任銷售負責人、6任CFO和6任工程部門負責人。適應新市場意味著，企業(yè)需要不斷引入新專家，并擁有一個能夠擁抱變化的韌性文化。
必須勇往直前
我們無法每次都能準確捕捉到市場變革節(jié)點。有時，我們行動得太早。比如，我們大約7年前就著手從事萬物互聯，市場當時還沒有為此做好準備。在這種情況下，我們敢于將此項目進行下去，但又不會過度投資，造成下注過重的局面。毫無疑問，市場最終走到了這一步。
2013年秋天，我們舉辦了一次會議。會上，所有人突然想要談論如何將新型設備和應用連接到互聯網上，以及如何收集新型數據。到2014年消費電子展期間，萬物互聯成為一個話題，思科成了電子展的主角。如今，我們花大量時間與城市和國家領導人探討，他們要如何利用互聯網數據采集技術，才能有效地發(fā)揮作用，將他們所管轄的城市和國家打造成更適宜工作和生活的地方。我們已經在芝加哥、巴塞羅那、尼斯和漢堡等城市看到了成果。每座城市都有獨特需求，因此我們提供的解決方案也各不相同。不過，一般來說通過從連接的設備和實現技術(比如智能停車和智能街燈)上獲取的數據，正在幫助這些城市壓縮運營成本，提高生活品質。而這僅僅只是開始，法國、德國和英國等走在前沿的國家還在利用數字化和萬物互聯創(chuàng)造就業(yè)機會和新的創(chuàng)新機遇，以及提高GDP。
有時，我們思路正確，但執(zhí)行出了問題。比如，我遭到最多抨擊的就是停止了迷你視頻攝像機Flip產品業(yè)務。2009年，作為我們打入消費品市場的舉措之一，我們收購了該公司。不久之后，喬布斯在一款產品發(fā)布會上展示了Flip，并宣布iPhone將擁有拍攝高清晰度視頻的功能。這不是簡單地在iPhone上增設攝像功能，而是意味著消費者能輕易地將視頻傳到云端，這將徹底顛覆Flip。我認為，在蘋果公司這么做之前，我們能讓所有的智能手機具備同樣功能，Flip收購案將會取得成功。但我們行動不夠快，損失已經產生。為了保證信譽，我們果斷決定停止Flip產品業(yè)務。
顛覆自我確實很難。例如，2014年，為了適應我們預見到的下一輪市場變革，我們決定專注于云計算等成長領域，為此我們宣布對6500個崗位進行整改。在目睹了王安電腦公司從3.2萬人變?yōu)槿巳强?，我曾希望永不實行裁員戰(zhàn)略。你永遠無法準備好承受來自家庭、用戶和股東的痛苦。但在當時的情況下，我們必須快速行動，以避免走到被迫裁員的地步。2014年年終時，公司人數與年初相同，并且變得比以往更強大。
正如我之前提到的，我是一個超級體育迷。某種程度上，我們努力追求IT行業(yè)第一名的做法很多方面都類似于踢足球，無非就是在比賽過程中找到那個“球門”。如今，很多企業(yè)由于滿足于傳統(tǒng)的商業(yè)模式和懼怕變革，而在轉型上不作為。在思科，我們會盡一切可能專注于用戶的解決方案，用截然不同的方式思考IT業(yè)。
當變革顯而易見之時，通常已經為時已晚。早在多數顧問提出變革建議之前，你就要時時主動做出重大改變。你要勇往直前，并打造出一種企業(yè)文化，能令你在沒有藍圖的情況下弄清如何贏得戰(zhàn)局。這正是思科一直在做的事。
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