下游LED照明市場(chǎng)放量 產(chǎn)業(yè)垂直一體化條件逐漸發(fā)酵

摘要：  觀看全球的LED產(chǎn)業(yè)，五大廠商加韓系三大廠商基本上都采用了縱向一體化的戰(zhàn)略，只是在程度上有所不同。

關(guān)鍵字：  LED產(chǎn)業(yè)，芯片業(yè)務(wù)，一體化

觀看全球的LED產(chǎn)業(yè)，五大廠商加韓系三大廠商基本上都采用了縱向一體化的戰(zhàn)略，只是在程度上有所不同。

自制或是外購，自用還是外賣，看似兩個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)決策，卻關(guān)系到一個(gè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略，那就是是否實(shí)行縱向一體化。

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。目的是加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤和企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

全球LED廠商垂直整合戰(zhàn)略

觀看全球的LED產(chǎn)業(yè)，五大廠商加韓系三大廠商基本上都采用了縱向一體化的戰(zhàn)略，只是在程度上有所不同。

之所以上述企業(yè)能夠?qū)嵭锌v向一體化，那是因?yàn)檫@幾大巨頭本身就具有強(qiáng)大的下游入?？?，下游封裝的產(chǎn)能就足以支撐起外延芯片業(yè)務(wù)享受到明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而這幾大巨頭在芯片外延上又都擁有大量的專利和專有技術(shù)，因此，也更傾向?qū)⒆约荷a(chǎn)芯片來避免專有技術(shù)和私有信息的泄露。不過，即使上述的國際大企業(yè)也很少有純粹的縱向一體化。大部分企業(yè)即使在產(chǎn)業(yè)鏈的布局上延伸到不止一個(gè)環(huán)節(jié)，但是也還是多多少少會(huì)向外采購或者銷售一部分中間產(chǎn)品。因此，他們大部分的模式仍然還屬于漸進(jìn)一體化(tapered integration)。

關(guān)于漸進(jìn)一體化的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)教科書都會(huì)有解釋，本文不再展開。不過可以確定的是，當(dāng)LED應(yīng)用產(chǎn)品逐漸成熟，下游應(yīng)用市場(chǎng)的規(guī)模增長(zhǎng)，自營的LED應(yīng)用產(chǎn)品業(yè)務(wù)足以支撐起中上游的規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需要的產(chǎn)能的時(shí)候，國際大廠必然傾向減少芯片或器件等中間產(chǎn)品對(duì)外銷售比例。

下游LED照明市場(chǎng)放量，兩岸LED產(chǎn)業(yè)垂直一體化條件逐漸發(fā)酵

相比上述國際大廠，兩岸LED企業(yè)不僅在專利上輸人一頭，而且起步階段，因?yàn)橐?guī)模都較小，沒有任何一家有實(shí)力和規(guī)模來完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，因此自然選擇了市場(chǎng)化方式來發(fā)展自己，每家企業(yè)都盡力將有限的資源專注于產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營。因此也創(chuàng)造了LED產(chǎn)業(yè)全球最大的專業(yè)化市場(chǎng)，雖然相比縱向一體化，承受了交易費(fèi)用高的劣勢(shì)，但是每個(gè)生存下來的企業(yè)也都能夠最大程度的實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也讓兩岸的LED企業(yè)充滿活力，激發(fā)了充分企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識(shí)。

不過LEDinside預(yù)估至2015年，中國的LED通用照明實(shí)際需求達(dá)678億人民幣。而隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)成長(zhǎng)與LED普及率提升，至2020年將可達(dá)1，386億人民幣。在中國LED產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐漸增長(zhǎng)，而下游LED照明市場(chǎng)蓬勃發(fā)展也逐漸能支撐起更多大型企業(yè)的時(shí)候，對(duì)中國LED企業(yè)來說，實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的理由也更加充分：比如說能夠支持起上游產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，免除交易費(fèi)用，成本優(yōu)于外購;可以上下游協(xié)同采用低成本戰(zhàn)略搶占市場(chǎng);縮短新產(chǎn)品開發(fā)流程，最新優(yōu)勢(shì)技術(shù)的快速應(yīng)用;避免核心技術(shù)及經(jīng)營資訊的外流;避免受制于上游關(guān)鍵材料供應(yīng)商等等。

實(shí)際上，LEDinside觀察到兩岸眾多企業(yè)都在往這個(gè)方向的努力，不過，大多數(shù)都只能從封裝延伸到應(yīng)用，部分從應(yīng)用延伸到封裝，少數(shù)從封裝延伸到外延芯片，但是比較典型的還屬晶電，三安和德豪潤達(dá)，因?yàn)樗麄儗?duì)行業(yè)的影響力更加的舉足輕重。他們?nèi)绾瓮高^不同的途徑來實(shí)現(xiàn)垂直整合，完成從外延芯片再到封裝和應(yīng)用的布局方式，值得我們?nèi)シ治龊退伎肌?/P>

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晶電，三安，德豪潤達(dá)的垂直一體化戰(zhàn)略對(duì)比

分開來看，德豪潤達(dá)從進(jìn)入LED行業(yè)開始，就著眼于全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，通過對(duì)一系列產(chǎn)業(yè)鏈上下游的公司及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的收購和整合，到目前為止架構(gòu)起中臺(tái)資LED企業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈涉足最深，縱向跨度最大的布局。而收購雷士及維美盛景的股份，更是將價(jià)值鏈推進(jìn)到渠道和大眾行銷的領(lǐng)域。

不過德豪潤達(dá)此前面臨的問題是整個(gè)公司的不同的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)被強(qiáng)力人為整合到一起，但是上下游并沒有順暢合作。各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營單元都是自行采買和銷售，上下游的優(yōu)勢(shì)并沒有形成有效的合力。而趁雷士?jī)?nèi)部權(quán)斗以較低的代價(jià)獲得雷士控股權(quán)，掌控到雷士的渠道則是一步可能全盤帶活德豪潤達(dá)系統(tǒng)的妙招。借著雷士的龐大出?？?，德豪潤達(dá)有機(jī)會(huì)順利打通內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的各自為營的狀態(tài)，用下游的龐大訂單帶動(dòng)上游產(chǎn)能釋放和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而達(dá)到總成本最低的目標(biāo)。

反過來看三安，此前一直的定位是芯片廠。雖然與地方政府透過市場(chǎng)換投資的獲得大量成品燈具訂單，逐漸建立起比較成規(guī)模的應(yīng)用部門，但是芯片仍然是整個(gè)公司的主營業(yè)務(wù)。而在中低階芯片普遍同質(zhì)化，芯片企業(yè)被迫將價(jià)格戰(zhàn)作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的情況下，三安的處境是前有臺(tái)系圍堵，后有內(nèi)資跟進(jìn)。以三安光電產(chǎn)能，也必須有龐大的下游出?？?，才能保證穩(wěn)定的需求。因此三安也是積極的透過股權(quán)投資等一系列方式來建立一個(gè)利益共同體，形成一個(gè)弱效的垂直整合體系。

而晶電的虛擬垂直整合仍然是一種以市場(chǎng)為主的資源配置方式，對(duì)下游的合作伙伴，晶電利用自己的開發(fā)能力提供輔助。這種協(xié)同開發(fā)可以貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，從芯片，封裝品，模組，到最終成品甚至是品牌和通路，都可以利用晶電的豐富的產(chǎn)業(yè)知識(shí)、精準(zhǔn)的洞察與創(chuàng)新的生產(chǎn)技術(shù)。虛擬垂直合作的好處非常明顯，實(shí)際上就是在上下游強(qiáng)化合作的同時(shí)維持必要的開放性。這又不同于完全的市場(chǎng)化，晶電可以透過這種合作為下游的伙伴提供增值服務(wù)，幫助客戶成功來維持客戶的忠誠度。而客戶的成長(zhǎng)反過來為晶電帶來更多的訂單。而同時(shí)這樣的客戶可以不止一家，保證一定數(shù)量規(guī)模的類似客戶，會(huì)使得晶電始終處于產(chǎn)業(yè)鏈中安全的地位。[!--empirenews.page--]

不過這種整合的約束力可想而知也會(huì)很微弱，晶電主要能夠憑依的就是自己的研發(fā)能力，技術(shù)能力等不具備約束的影響力來維系合作伙伴的忠誠。而這種以能力為基礎(chǔ)的吸引力可能還不如尋找共同價(jià)值觀的合作伙伴來得更可靠。因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)的市場(chǎng)中，通過學(xué)習(xí)效應(yīng)，能力可以遷移，能力優(yōu)劣的對(duì)比也會(huì)轉(zhuǎn)換。

沒有一種戰(zhàn)略可以適用于所有企業(yè)，所有的環(huán)境。合適的戰(zhàn)略才是最好的戰(zhàn)略。三安光電，德豪潤達(dá)，晶元光電三種垂直整合的模式各具特色，說不上哪種就更好，但是卻為垂直整合提供了三種可選擇的參考案例。而在未來，仍然會(huì)有瑞豐光電，聚飛光電這樣專注于封裝的廠商，也會(huì)有華燦光電，乾照光電這樣專攻芯片的廠商，還有不停嘗試向上下游延伸的國星光電，士蘭微。同樣的商業(yè)環(huán)境，卻有如此完全不同的戰(zhàn)略模式，這正是中國LED產(chǎn)業(yè)為未來的偉大企業(yè)準(zhǔn)備的最好的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。