美的在家族化中生存 敢問企業(yè)路何方
摘要： 美的內(nèi)部盛傳一個段子：“中國家電業(yè)前路在何方?中國家電業(yè)前路在何、方?！逼渲校沃傅氖敲赖膭?chuàng)始人何享健，方則是新掌門方洪波———段子說的正是兩者的順利交接。 關(guān)鍵字： 美的，家電，何享健
美的內(nèi)部盛傳一個段子：“中國家電業(yè)前路在何方?中國家電業(yè)前路在何、方。”其中，何指的是美的創(chuàng)始人何享健，方則是新掌門方洪波———段子說的正是兩者的順利交接。
古稀之年的何享健在告別會上說：“以后不再過問公司經(jīng)營、不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會議?！泵赖倪@艘千億級航母，從此完全托付給職業(yè)經(jīng)理人打理。在中國民營企業(yè)走向現(xiàn)代公司治理的征途上，美的無疑寫下了開創(chuàng)性一筆。
擺在方洪波面前的是三大任務(wù)：以技術(shù)創(chuàng)新提升美的整體的盈利水平;以精細(xì)化管理提升效率降低成本;以國際化戰(zhàn)略提升自有品牌占比。接過權(quán)杖的少帥，需要用業(yè)績來證明何老板的慧眼、決斷與信任。
太子不接班
早在七八年前，康奈集團(tuán)創(chuàng)始人鄭秀康就開始了他一雙兒女的接班人“養(yǎng)成”計劃;浙江廚電企業(yè)方太集團(tuán)，更開設(shè)了二代接班培訓(xùn)班，幫助企業(yè)二代學(xué)習(xí)如何接手管理規(guī)模較大的企業(yè)。
同在順德的家電企業(yè)格蘭仕，依舊秉承著千百年來“父傳子”的傳統(tǒng)，“賢哥”梁昭賢從2000年就開始逐步接班，創(chuàng)始人“德叔”梁德慶轉(zhuǎn)向幕后。
何享健也不是沒有謀劃過“太子”接班的方案。他的獨(dú)子(還有兩個女兒)何劍鋒，早年曾創(chuàng)辦現(xiàn)代電器、金科電器，以及廣州東澤電器———東澤電器原是美的代理商，現(xiàn)代電器、金科電器則為美的做電風(fēng)扇、電飯煲的代工。
讓兒子從周邊制造業(yè)開始切入，以“農(nóng)村包圍城市”方式逐漸進(jìn)入美的核心圈，未嘗不是何老板希望的接棒方式。
2004年底，美的集團(tuán)董事會換屆，業(yè)內(nèi)一度風(fēng)傳“何太子”將進(jìn)入美的集團(tuán)董事會，但最終未果。
“‘大少’不想進(jìn)入美的集團(tuán)，他的心態(tài)很復(fù)雜，回去壓力也大，他更傾向和喜歡做投資?！泵赖娜耸客嘎叮赖募瘓F(tuán)由何享健一手創(chuàng)立，威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團(tuán)里有一幫優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人?！半m然何老板逼了幾次，但最終還是讓步”。
2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，又從美的電器收購了易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)。2012年半年報顯示，易方達(dá)管理資金規(guī)模達(dá)1559億元。
2008年，何劍鋒掌控的盈峰集團(tuán)發(fā)布公告稱，根據(jù)公司戰(zhàn)略需要正式更名為“廣東盈峰投資控股集團(tuán)有限公司”，宣告了廣東盈峰從實(shí)業(yè)公司向投資公司的徹底轉(zhuǎn)型。同年年中，何享健再次表示，美的集團(tuán)從來不是家族企業(yè)，不用擔(dān)心接班人問題。
內(nèi)閣終登場
就在退休的一個多月之前，何享健應(yīng)邀去了一趟臺灣，參觀了鴻海集團(tuán)等企業(yè)。回來后，他總結(jié)說：“我們應(yīng)該學(xué)歐美的管理架構(gòu)，日本的精益制造，韓國的改革創(chuàng)新，臺灣的企業(yè)文化。”
何享健最推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。他常說，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運(yùn)行得非常好?！肮镜倪\(yùn)營不能光靠大股東。中國的企業(yè)今后一定也是這個方向?！?/P>
何老板有意培養(yǎng)方洪波，在美的盡人皆知，“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。
方洪波1992年加入美的，擔(dān)任美的內(nèi)刊的編輯，寫得一手好文章。
他的一篇《蜀道難，仍要上青天》，可見其才情和凌云壯志?！拔覀儊淼搅顺砷L的蜀道上最險峻的一段：峭壁表現(xiàn)出最激烈的姿態(tài)，熱戀著峰巔;懸崖釋放出熱烈的情感，與山谷膠著;狂風(fēng)拿出了全部熱情，纏綿著群山疊嶂;持續(xù)攀升的險峻，已經(jīng)威脅道蜀道上攀登者的生命。我們向往峰巔但蜀道的過程卻充滿艱辛……在未來的交叉點(diǎn)上，我們只能選擇向前，向上攀登?！?/P>
1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。1997年是方洪波初露崢嶸的一年，其時美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)，空調(diào)業(yè)務(wù)陷入谷底，何享健力排眾議，起用方洪波，使其主管美的空調(diào)國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)。
方洪波上任之時，當(dāng)時空調(diào)市場排名第一的是春蘭，第二位是華寶，第三為格力。而美的空調(diào)銷售卻在下滑，排在全國第6位左右。
方洪波大膽提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”，這兩個改革，讓這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)脫胎換骨。1998年，全國空調(diào)大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團(tuán)前沖后突，其空調(diào)銷量劍指三強(qiáng)，達(dá)90萬臺，增速200%，美的一舉奠定其空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。
2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對華凌、榮事達(dá)、小天鵝等實(shí)施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)的產(chǎn)業(yè)布局;還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業(yè)務(wù)日益國際化。
去年，美的集團(tuán)整體收入1400多億元，方洪波主政的制冷家電收入高達(dá)900多億元，為整個集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過六成的收入。
在美的高管看來，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開始，家電市場步入蕭條期，方洪波堅決貫徹了何享健由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“利潤導(dǎo)向”的思路，鐵腕裁員3萬余人。
方洪波以壯士斷腕的決心，大刀闊斧地推進(jìn)美的電器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為提升盈利能力，今年上半年，美的將產(chǎn)品型號由去年的2.2萬個，減少至1.5萬個;洗衣機(jī)事業(yè)部砍掉貢獻(xiàn)低及虧損的客戶，客戶優(yōu)化率達(dá)48%;并投入9億元推進(jìn)品質(zhì)整改;將出口業(yè)務(wù)的重點(diǎn)由OEM轉(zhuǎn)向本土化經(jīng)營。
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制度的力量
管理大師彼得·德魯克說，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者偉大性的最后考驗(yàn)就是他能否選擇一個優(yōu)秀的接班人，并且自愿退出企業(yè)，讓其接班人繼續(xù)企業(yè)的經(jīng)營管理。[!--empirenews.page--]
然而，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者有可能會陷入對權(quán)力的深深迷戀，不能自拔。對創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)不僅是畢生心血的見證，更是權(quán)力、地位和榮譽(yù)的象征。
何享健揮一揮衣袖，以“三不”證明了他的信任與從容。而事實(shí)上，何享健能夠放心交出管理大權(quán)，對公司內(nèi)部制度的平衡無疑有著十足信心。他一方面放權(quán)，讓管理層都充分享有自主權(quán)。另一面，公司的財務(wù)系統(tǒng)相對獨(dú)立?？偨?jīng)理、總監(jiān)可以簽字審批各自額度的單據(jù)，可是結(jié)算由財務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行。也就是說管理層看不見現(xiàn)金，“現(xiàn)金不見面，收支兩條線?！边@一套做法來源于日本家電企業(yè)。
此外，何劍鋒也將以大股東代表的身份，列席美的集團(tuán)董事會。
董事會交給方洪波三大任務(wù)：一是技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)研發(fā)力度，改善產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升美的整體的盈利水平;其二，通過精細(xì)化的管理，使公司管理結(jié)構(gòu)更高效，更科學(xué)，進(jìn)一步提升效率降低成本，包括對內(nèi)部資源的協(xié)同，如何提升對市場的管理水平，品牌的提升等;三是國際化戰(zhàn)略，美的目前已經(jīng)完成對海外市場的布局，目前在海外有7個生產(chǎn)基地，同時規(guī)劃在未來3-5年時間，提升自有品牌占比，提升至30%-50%.
何享健希望繼任者，也能繼續(xù)他的務(wù)實(shí)和低調(diào)“把美的推響就好了”。
何享健
1942年出生于廣東順德。
1968年帶領(lǐng)23位居民籌資5000元創(chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。
1980年開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1985年進(jìn)入空調(diào)業(yè)。
1992年成立美的集團(tuán)，并進(jìn)行內(nèi)部股份制改造。
1993年美的集團(tuán)深交所上市，成中國首家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的上市公司。
1997年推動事業(yè)部制改造，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。
1999年在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革。
2000年4月起擔(dān)任美的控股股東董事長及總經(jīng)理，后為董事局主席。
2009年8月26日辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，交由原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。
2012年8月25日卸任美的集團(tuán)董事長，由美的電器董事長方洪波接任集團(tuán)董事長一職。何享健仍舊繼續(xù)擔(dān)任美的集團(tuán)控股股東。
方洪波
1967年出生于安徽樅陽縣。
1987年～1992年就職于湖北十堰的東風(fēng)汽車制造廠(中國二汽)。
1992年辭職到順德，就職于美的總裁辦。
1996年擔(dān)任市場部部長。
1997年就任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理。
2000年任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。
2001年任美的集團(tuán)副總裁。
2009年任美的電器董事長兼總裁。
2012年8月25日接任美的集團(tuán)董事長。
觀點(diǎn)
美的集團(tuán)高級副總裁黃曉明：
“何總思想一直比較開放”
美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健不再擔(dān)任美的集團(tuán)董事長，完全放手給職業(yè)經(jīng)理人、管理人，這有利于美的清晰治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度。
1997年，美的建立事業(yè)部體制，一直推動職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，到今天非常成熟，這包括：一，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模從20億到1500億銷售的突破，形成美的建立了以白電為主的產(chǎn)業(yè)集群，二是制度和文化，基于事業(yè)部制下的分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營的制度，以及績效式管理，為這次調(diào)整建立了一個基礎(chǔ)。其三是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊非常成熟，現(xiàn)有董事局的核心管理層，均在美的工作10-20年，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略高度統(tǒng)一，具有管理和經(jīng)營能力的一個班子。
何總從一開始就希望把美的打造一個治理機(jī)構(gòu)清晰、高度市場化的企業(yè)模式，經(jīng)過十多年的發(fā)展已水到渠成。2009年美的電器換董事長是最明顯的一個節(jié)點(diǎn)，從2004年底到2005年初，美的收購華凌，2008年收購小天鵝，何總都沒有擔(dān)任集團(tuán)董事長。在中國的企業(yè)法和民營企業(yè)的意識中，認(rèn)為董事長是企業(yè)的所有人，一般由創(chuàng)始人擔(dān)任或由家族成員擔(dān)任，但何總本人思想一直比較開放，經(jīng)常研究國際化的一些企業(yè)的管理和治理經(jīng)驗(yàn)，對西方模式比較推崇，這也是十多年前何總經(jīng)過深思熟慮和精心安排的結(jié)果。
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