華為CFO孟晚舟：持續(xù)創(chuàng)新的智慧

作為華為技術(shù)有限公司董事、首席財(cái)務(wù)官（CFO），這是她連續(xù)2年向公眾披露華為年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行解讀。而她的另一個(gè)身份——華為技術(shù)有限公司CEO任正非的女兒——也在這2年從神秘的傳聞變?yōu)楣_，奇怪的是，公開之后，這種身份的光環(huán)已漸漸被個(gè)人的言行所“去魅”。

這對孟晚舟不啻為一件好事。某種程度上，她真正開始以商業(yè)“新智”世代的代表被公眾認(rèn)可，并可以用行動去證明自己擁有面向未來的智慧。

這正如她在前面提及的發(fā)布會最后所言：“物理世界和數(shù)字世界正在加速融合，一個(gè)充滿無限可能的全聯(lián)接世界正在到來。未來10年，更多的人，會花更多的時(shí)間，使用更多的應(yīng)用，推動產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)與服務(wù)，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)與終端的更強(qiáng)勁的發(fā)展?！?/p>

面對這樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，孟晚舟所代表的華為人希望公司成為ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建更加高效、整合的信息物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)?！安粩嗵嵘ぷ餍?、幫助行業(yè)轉(zhuǎn)型，為每位用戶帶來更好的體驗(yàn)，促進(jìn)人們自由地溝通分享與交流。”她說。

這是對孟晚舟以智慧保持持續(xù)創(chuàng)新的考驗(yàn)，也將是她證明自己的全球舞臺。

成長的智慧

在2013年首次走到臺前的孟晚舟，甫一亮相，就顯得自信、明媚。

可走到臺前的路，她卻用踏踏實(shí)實(shí)的一步步走了20年。很多對華為熟悉的人都曾經(jīng)想象過這個(gè)時(shí)刻，可當(dāng)這個(gè)如攝影大師布列松形容的“決定性時(shí)刻”來臨時(shí)，卻又好像如此自然。

辛酸苦辣，智者自知?？梢?yàn)槿A為是中國最具國際競爭力的公司，她的父親任正非又公認(rèn)為是中國“教父”級的商業(yè)領(lǐng)袖，打造中國式“基業(yè)長青”公司的商業(yè)夢想如何實(shí)現(xiàn)，這些耀眼的光環(huán)聚焦下，孟晚舟注定無法如出入深圳、北京或紐約寫字樓的普通職場人士一般成長——但其實(shí)她的職業(yè)成長路徑卻也并無不同。

“1992年大學(xué)畢業(yè)之后，我在建設(shè)銀行工作了一年，由于銀行整合撤銷了一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，我就到了華為。那時(shí)候公司小，做過秘書、協(xié)助過銷售和服務(wù)部門，負(fù)責(zé)打字、制作產(chǎn)品目錄、安排展覽會務(wù)等。我爸說，社會閱歷的第一條是對人要有認(rèn)識，打雜的經(jīng)歷有助于積累這些經(jīng)驗(yàn)。1997年我去了華中理工大學(xué)讀碩士，學(xué)會計(jì)，一年半學(xué)成，又回到了華為的財(cái)務(wù)部門，這才真正開始了我在華為的職業(yè)生涯?！彼诖饲敖邮鼙緢?bào)采訪時(shí)大致回顧了自己的成長路徑。

而在她發(fā)表在華為內(nèi)刊《華為人》的一篇文章中，她以更細(xì)膩的文字描述了自己早年的成長?！拔掖髮W(xué)畢業(yè)后進(jìn)入華為工作。最初的幾年，我和另外三個(gè)女孩承擔(dān)了總機(jī)轉(zhuǎn)接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。那時(shí)候，公司的總機(jī)是一個(gè)有著密密麻麻鍵盤的平板，足足有一張辦公桌那么大。每當(dāng)電話進(jìn)來，紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我，不知道曾經(jīng)轉(zhuǎn)錯(cuò)過多少電話。1996年，公司第一次參加國際通訊展，我隨團(tuán)去了莫斯科。領(lǐng)導(dǎo)讓我把美金換成盧布，我和另外一個(gè)同事拿著一摞美金去街邊兌換。當(dāng)好幾十捆盧布從窗口里塞出來時(shí)，我倆第一次感受到匯率的放大效應(yīng)，哪里敢站在街邊點(diǎn)數(shù)，抱起來就往賓館狂奔?；氐椒块g，鎖好門，仔細(xì)點(diǎn)數(shù)才發(fā)現(xiàn)少了100美金的盧布。領(lǐng)導(dǎo)理解我們當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境，并沒有過多責(zé)難。”

之后，她從財(cái)務(wù)部的最基層做起，歷任國際會計(jì)部總監(jiān)、香港華為財(cái)務(wù)總監(jiān)、賬務(wù)管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職，直到2011年4月，華為歷史首次發(fā)布年度財(cái)報(bào)，同時(shí)公布了公司董事會成員的姓名、照片以及簡歷，其中一位年輕女子格外引人注目，她就是出任CFO一職的孟晚舟。由此，她不能繼續(xù)低調(diào)。

創(chuàng)新的智慧

2014年再次站到臺前的孟晚舟，依然語速急促，但她已經(jīng)學(xué)會習(xí)慣和應(yīng)對這種時(shí)刻。喜歡爭論和挑戰(zhàn)的她，已經(jīng)可以很好地應(yīng)對媒體的追問。

不僅于此，20余年成長經(jīng)歷積累的個(gè)人商業(yè)智慧，也開始逐漸顯現(xiàn)。

“2014年，華為將堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略、簡化管理，力促有效增長，構(gòu)筑公司面向下一個(gè)十年新一輪發(fā)展的基石，成為一個(gè)偉大的公司?！泵贤碇墼诎l(fā)布會上描繪一番宏偉的發(fā)展圖景，用詞與口徑延承著華為的一貫作風(fēng)。但“下一個(gè)十年”卻耐人尋味。

孟晚舟認(rèn)為，華為之所以能夠在全球ICT行業(yè)復(fù)雜的競爭環(huán)境中保持穩(wěn)健有效的增長，其核心驅(qū)動力是持續(xù)創(chuàng)新，在緊緊圍繞客戶需求的同時(shí)，加大對基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)和基礎(chǔ)工程技術(shù)的創(chuàng)新投入?！把邪l(fā)投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。”喜歡周末沿著深圳南部海岸線長途快走的她，打了這樣一個(gè)比喻，頗有切身之感。

而根據(jù)公開數(shù)據(jù)，過去10年，華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創(chuàng)新。僅在2013年研發(fā)投入就達(dá)約330億元人民幣，占銷售收入的約14%。

除了保持持續(xù)創(chuàng)新的智慧，孟晚舟也堅(jiān)信“開放合作”的力量，這個(gè)華為公司核心價(jià)值觀，同樣也是她的管理智慧的內(nèi)核。

“在向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，構(gòu)筑資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為根據(jù)供應(yīng)商組合管理結(jié)果和績效，篩選出供應(yīng)商389家，提前向他們支付金額將近10億美金。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈共贏，和核心合作伙伴一起成長是華為一貫堅(jiān)持的原則?！彼脭?shù)據(jù)和理念對此進(jìn)行了闡述。

這樣的智慧，也從她對英國歷史的思考中可見一斑。在她發(fā)表在《華為人》上題為《海納百川，有容乃大》的文章中，她寫道：

“站在威斯敏斯特宮前，遙想300多年前英國議會與國王近半個(gè)世紀(jì)的斗爭，最終以非暴力的方式結(jié)束，內(nèi)心總會平添許多感慨。也許正是因?yàn)楫?dāng)年英國人骨子里的妥協(xié)精神，才使得今天的我們既能感受女王登基60周年慶典的盛況，又能聆聽英國首相的施政方針。各種聲音在妥協(xié)的精神中碰撞、交匯，最終凝聚成推動這個(gè)國家不斷發(fā)展強(qiáng)盛的源源動力。

誰說大象不能起舞？身型龐大的公司有其優(yōu)勢，也有其劣勢。只要我們能夠保持開放和包容的心態(tài)，讓不同觀點(diǎn)和認(rèn)識能夠充分地表述，平等地博弈，就會產(chǎn)生出巨大的正能量，促使公司沿著正確的航道滾滾向前?！?/p>

孟晚舟還在此文中闡述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣賞別人與自己的不同?！彼X得包容正是人與人相處的潤滑劑?！罢驹趯Ψ降牧錾纤伎紗栴}；鼓勵(lì)別人分享不同的感受和意見；嘗試有底線的適度退讓；在不違背原則的前提下有所彈性；接受不同價(jià)值觀的共存；理解比你還固執(zhí)的下屬；欣賞他人之長，尊重他人之短；尊重別人的信念，即使在你看來多么匪夷所思；接受別人的過錯(cuò)，允許在一定的時(shí)間內(nèi)修正，而不是放縱別人的過錯(cuò)，或者步步緊逼。這些都是我們要學(xué)會的包容。包容，是一種胸懷，更是一種幸福，包容別人，其實(shí)也是包容自己。”[!--empirenews.page--]

管理的智慧

站在“下一個(gè)十年”關(guān)口的孟晚舟，一定想把自己的智慧潑灑出更輝煌的圖卷。但她也一定懂得去從一個(gè)個(gè)微小的細(xì)節(jié)去實(shí)踐。

在內(nèi)部，華為正在推進(jìn)組織變革，激活組織，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán)；內(nèi)部管理運(yùn)作從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)移。并通過簡化管理有效降低了內(nèi)部運(yùn)作成本，在加大研發(fā)投入的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了營業(yè)利潤率的提升。

而孟晚舟對于提高內(nèi)部運(yùn)作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯(cuò)配”是她在這方面的智慧總結(jié)。

她在一篇署名文章中將錯(cuò)配總結(jié)為四點(diǎn)：需求與資源的錯(cuò)配，興趣與目標(biāo)的錯(cuò)配，批評與尊重的錯(cuò)配，說得好與干得好的錯(cuò)配。而首尾兩個(gè)因素她又尤為關(guān)注。

從管理角度，她提出，“當(dāng)我們抱怨項(xiàng)目經(jīng)營不好的時(shí)候，是否認(rèn)真想過：我們從激勵(lì)、任用、評價(jià)的角度，是否真正能夠有效支撐基礎(chǔ)經(jīng)營單元的需求？少將連長的機(jī)制怎么落實(shí)？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應(yīng)該只關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、浮在水面上的崗位，還應(yīng)該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎(chǔ)工作的崗位?！?/p>

而從激勵(lì)角度，她則認(rèn)為，“如果干得好，也能說得好，那自然是最理想的狀態(tài)。如果兩者只能選其一的話，我希望更多的下屬是干得好，這也給我們提出了更高的要求，如何識別出那些只會做不會說的員工?！?/p>