想從技術(shù)轉(zhuǎn)管理?這些坑你可要注意了!
寫在前面
今天給大家分享的是技術(shù)管理者無法繞過的那些坑。管理這件事是仁者見仁智者見智的,我更多的是分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。
先簡單自我介紹一下,本人是一個(gè)典型的理工男,在清華還沒有讀完本科就出去留學(xué)。這一段經(jīng)歷對我來講很重要,因?yàn)槲以趪鴥?nèi)讀了兩年大學(xué),在國外讀了兩年大學(xué),這經(jīng)歷對后面思考問題的方式幫助很大。國外的大學(xué)跟中國大學(xué)最大的差異在于它們沒有系、沒有班級、沒有班主任,所有的選擇都是靠自己去做,不像我們從小到大都被安排好。作為一個(gè)技術(shù)管理者,你要關(guān)注其他人、關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)注自己,這種情況下獨(dú)立思考能力非常關(guān)鍵。
我畢業(yè)之后在美國硅谷工作了一段時(shí)間,回國后在阿里工作了 8 年,后來在途牛任 CTO 3 年,現(xiàn)在是 tutorabc(原 vipabc)的 CTO。
坑 1:從技術(shù)轉(zhuǎn)管理
第一個(gè)坑,從技術(shù)轉(zhuǎn)管理本身就是一個(gè)很大的坑。一旦跳進(jìn)去,就很難爬出來了。我認(rèn)為最大的差異就是:技術(shù)面對的是系統(tǒng)性問題,需要的是邏輯思維能力,是智商。而管理需要的非邏輯思維能力,是情商。有點(diǎn)像男和女之間的差異,男生思考問題偏理性,女生偏感性。我覺得 沒有談過女朋友的理工男直接做管理會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樗B女生都不懂,很難做好管理。男女的差異就是這么大,你不理解女生你就不知道世界上還有另外一種人,你以為所有的人都像機(jī)器一樣,你發(fā)一個(gè)指令就會(huì)按照邏輯執(zhí)行,其實(shí)并不是這樣。如果你特別的喜歡邏輯,但是情商相對比較弱,我的建議是等一等再做管理。
給大家介紹一下硅谷文化,硅谷非常崇尚技術(shù),到什么程度呢?如果你在公司做到了架構(gòu)師或者 CTO,大部分人會(huì)對你非常崇拜。但如果你是經(jīng)理或者總監(jiān),很有可能會(huì)被認(rèn)為是缺乏技術(shù)能力,被看不起。
國內(nèi)有一種說法就是 30 歲之后就不適合做技術(shù),應(yīng)該轉(zhuǎn)向管理。我認(rèn)為這種說法沒道理,如果在軍隊(duì)里面,一個(gè)士兵說我殺敵本領(lǐng)不行,是不是可以升做將軍了?同樣的道理,技術(shù)是一個(gè)手藝活,最好是技術(shù)能力比較強(qiáng)再轉(zhuǎn)管理,水到渠成,技術(shù)不行的人即使轉(zhuǎn)了管理,人家也可能不服。
坑 2:管理就是修 BUG
我自己曾經(jīng)也是這樣的思維方式,認(rèn)為管理跟寫代碼修 BUG 一樣。實(shí)際上,系統(tǒng)是死的,人是活的,什么意思呢?就是 BUG 在那兒,這是一個(gè)問題擺在那,如果是一個(gè)技術(shù)問題,我們擺他一個(gè)月,甚至擺一年,解決方案可能還是同樣的,沒有怎么變,只是你當(dāng)時(shí)沒有想出來。所以系統(tǒng)的問題是死的,放在那琢磨就行??墒侨耸腔畹模憬裉觳唤鉀Q這個(gè)問題,明天這個(gè)人就走了。這個(gè)人跟你說他要離職,問題很簡單,可是你真的沒有辦法解決。系統(tǒng)問題難度越大我們解決的成就感越高,可是人的問題不一樣,很多雞毛蒜皮瑣碎的小事解決起來一點(diǎn)沒有成就感。例如有一個(gè)很重要的員工,在項(xiàng)目中他說他要休息一段時(shí)間,你缺少替代的人怎么辦,這些都是沒有辦法繞過的。
系統(tǒng)問題需要智商,而人是活的,你要理解他,就需要情商。情商是什么?我個(gè)人理解,情商就是如何站在別人的角度看問題。我曾經(jīng)在阿里上過一門課叫“情商為零”,課里面有一個(gè)性格測試讓我突然間明白很多事情。它說人的性格分內(nèi)向和外向,跟我們通常講的有點(diǎn)像,但也不完全一樣。內(nèi)向的人在思考問題時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立思考、整理思路,我就是典型這樣的人,我不喜歡一大堆人圍著我講。但是外向型的人通常很喜歡跟大家聊天,聊的越多整理的越清楚。我以前在途牛的老板就是這樣的人,他從幾個(gè)發(fā)散的點(diǎn)跟我聊,聊到后面我已經(jīng)有點(diǎn)暈了,他卻畫了一個(gè)清清楚楚的圖出來。
當(dāng)你明白世界上有另外一種外向型的人的時(shí)候,你就要去理解他,否則你就會(huì)覺得跟他溝通很累。我跟這樣的老板溝通的時(shí)候,我明白我在幫他,那我們就一起討論,當(dāng)他覺得他整理清楚了,他要做結(jié)論的時(shí)候,我跟他說,“對不起老板,我覺得當(dāng)中還有幾點(diǎn)我沒想明白,我要回去想想,現(xiàn)在還不能做決定。”
性格當(dāng)中還有一個(gè)方向叫判斷型,非常喜歡按計(jì)劃辦事。另外一種人是認(rèn)知型,非常喜歡自由,不按規(guī)矩辦事。我是前面那種類型,出去旅游時(shí)我希望把每天的行程都計(jì)劃好,除了機(jī)票酒店定好,每天早上起來到哪兒玩,幾點(diǎn)玩到幾點(diǎn)也要規(guī)劃好。但是我老婆就跟我相反,她覺得特別好玩就多玩會(huì)。那我下個(gè)景點(diǎn)怎么辦呢?對我來說,在本子上把去過的景點(diǎn)打個(gè)勾,也是一種很大的成就感。
工作中,做項(xiàng)目就需要判斷型的人,他們對時(shí)間把握很精準(zhǔn),總是能夠按照時(shí)間完成。認(rèn)知型的人就是不喜歡規(guī)劃,十個(gè)工作日,前面八個(gè)工作日沒干活,因?yàn)闆]有感覺,最后兩個(gè)工作日就開始工作起來了。但認(rèn)知型的人也有發(fā)揮的時(shí)候。當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)重大故障時(shí),喜歡計(jì)劃的人一下子懵了,不知道怎么辦。而認(rèn)知型的人對付這一類突發(fā)事件如魚得水,這就是他發(fā)揮的場合了。當(dāng)你了解之后,你才知道跟不同性格類型的人溝通是不一樣的。我們通常比較喜歡用自己的方式去理解其他人,真正用別人的方式理解其實(shí)非常難。
坑 3:管理是科學(xué)
下一個(gè)坑是什么?很多人覺得要早點(diǎn)轉(zhuǎn)管理,因?yàn)楣芾硎且婚T科學(xué),可以早點(diǎn)學(xué)。什么是科學(xué),如何定義科學(xué)?我有一個(gè)方法,就是去書店里看,你發(fā)現(xiàn)這一類型的書特別少才是科學(xué),這一類型的書特別多的通常不是科學(xué)。醫(yī)學(xué)、化學(xué),都只有幾本經(jīng)典的書。我們搞計(jì)算機(jī)也是,那本 K&R 的 C 程序設(shè)計(jì)語言,一直是經(jīng)典。但書店里最多的書是什么?管理學(xué)。而且管理學(xué)每個(gè)時(shí)代還不一樣。美國 90 年代流行日本管理學(xué),我猜很快全世界就要流行中國管理學(xué)了?,F(xiàn)在華為、阿里的管理學(xué)很流行。但如果真的把另外一家企業(yè)所有的管理都拿過來,一定把你企業(yè)害死了。管理學(xué)跟人一樣,你說你要養(yǎng)生,真的要有一個(gè)好的方法照著去做,那所有人都可以長生不老了??隙總€(gè)人體質(zhì)不一樣,不是所有人都適合跑馬拉松,我覺得就是這個(gè)意思。
科學(xué)通常要按照前人的理論和數(shù)據(jù)去走,鉆研透就行。管理真的就是靠個(gè)人實(shí)踐。我不建議很多人在沒有準(zhǔn)備好之前就匆匆的轉(zhuǎn)到管理上,你認(rèn)為你進(jìn)到管理就可以真的學(xué)管理,你是拿自己的短板跟別人的長板去拼,你如果情商不夠高一定會(huì)吃很多虧。
坑 4:唯一證明自己的是業(yè)績
下面一個(gè)坑,唯一證明自己的是業(yè)績。我們搞技術(shù)的人特別喜歡證明自己,我相信在座各位從小到大估計(jì)都是高材生,證明自己是必須的一件事,我們會(huì)認(rèn)為業(yè)績是真正證明自己的東西,我們會(huì)拼命去做。但什么是技術(shù)的業(yè)績啊?效率、系統(tǒng)穩(wěn)定性,通常這些是我們追求提升的維度。但老板不一定聽得懂。系統(tǒng)穩(wěn)定是應(yīng)該的啊。效率最好是 100 個(gè)人的活你 10 個(gè)人干,你加了一倍的工程師,需求可能多出兩倍。所以你永遠(yuǎn)沒有辦法真的有效證明自己,但很多人會(huì)掉進(jìn)這個(gè)坑。
大家容易忽略的事情其實(shí)是信任,我們和老板之間,和其他業(yè)務(wù)之間的信任,能不能做到真的非常非常信任?這一點(diǎn)我特別想突出放在這,因?yàn)榇蟛糠旨夹g(shù)人不太擅長做信任這件事情。工作以外才是真正讓老板更信任你的方法,比如和他吃吃飯、喝喝酒。我們大部分技術(shù)人不擅長這些。工作中的我和生活中的我,有時(shí)候不是同一個(gè)人,因?yàn)楣ぷ髦械挠行┨刭|(zhì)是被逼出來的,或者裝出來的。阿里很喜歡讓員工下了班之后打牌,甚至賭博。賭的時(shí)候,人性都出來了,這個(gè)人很急,那個(gè)人很膽小。這種人性在工作中一定會(huì)有,一定會(huì)在老板不在的時(shí)候帶出來。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人生活中就是慢脾氣,你非要他急,他是急不來的。讓別人看到 360 度的我,比如容易獲得信任。
每個(gè)人身上一定有各種各樣的缺點(diǎn),如果你盡快的跟老板和業(yè)務(wù)伙伴達(dá)成信任,才有可能放心合作。這件事是非常容易被低估的,這可能是我們中國人的文化特質(zhì)。我美國的同事,真正美國人下了班我從來沒有去過他們的家,他們也不來我家。但在美國的中國同事都互相串門,上班是同事,下班就一起吃飯,一起看電影,所以中國的文化可能強(qiáng)調(diào)的是人際關(guān)系,這個(gè)給你創(chuàng)造了一個(gè)非常好的條件。要想辦法獲取你老板和業(yè)務(wù)的信任,沒有信任或者信任不夠多的時(shí)候,你的工作起碼要 30% 以上的時(shí)間是為了證明自己。我建議大家找工作時(shí),先去跟你未來的老板,同事,聊一聊,他們的價(jià)值觀,性格,跟你有沒有默契?如果沒有,工作會(huì)比較痛苦,也許就不合適一起工作。
坑 5:KPI 與考核
講到管理很多人都有這個(gè)疑問,是不是要考核。一種觀點(diǎn)是,管理唯一的手段就是先定 KPI 再考核,別的不重要。另外一種,特別是在我們技術(shù)行業(yè)里,認(rèn)為根本就不應(yīng)該定 KPI,都是瞎定。我認(rèn)為這是兩個(gè)極端。我還是定 KPI,但我通常把 KPI 分成三大塊,我們做技術(shù)的特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),畢竟是在為業(yè)務(wù)做產(chǎn)出,所以第一塊 KPI 應(yīng)該是業(yè)務(wù)。只要為業(yè)務(wù)服務(wù),就要把業(yè)務(wù)的 KPI 讓技術(shù)一起去背。我建議占比至少 30%。這 30% 決定他一定會(huì)跟業(yè)務(wù)一起拼,能解決很多問題。沒有這個(gè),業(yè)務(wù)和技術(shù)會(huì)越來越分開,技術(shù)只管技術(shù),業(yè)務(wù)只管業(yè)務(wù)。
第二塊是技術(shù),我通常比較強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性,這個(gè)是可以量化的結(jié)果。我建議占比 40%。第三塊主觀分。如果你是管理者考核的是你的管理能力,如果你是普通員工,考核的是你的成長能力。這兩個(gè)能力雖然是虛的,但是你要給他布置實(shí)的任務(wù)。舉個(gè)例子,你發(fā)現(xiàn)某位員工負(fù)責(zé)的系統(tǒng)不穩(wěn)定,容易出 BUG。如果知道他的性格,知道他的過程,會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人其實(shí)就是粗心,做完之后不努力去檢查。你就可以幫他改變粗心毛病,給他設(shè)定任務(wù)和目標(biāo)。
管理當(dāng)中也有很多指標(biāo),但是根據(jù)情況去看管理審核有沒有問題。通常會(huì)拆分為三塊,有兩塊相對比較客觀,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)做的好壞本身就是客觀,系統(tǒng)穩(wěn)定性也是比較客觀的。但是第三部分是主觀,我認(rèn)為做技術(shù)管理一定要維持一塊相對比較大的主觀打分。技術(shù)人員不是工人,也不是業(yè)務(wù)人員,不可能通過一個(gè)或幾個(gè)客觀數(shù)據(jù)就有效評估出結(jié)果。如果可能的話,掃地的阿姨也可以做管理了。管理者存在的價(jià)值就是這些不確定性的事情。
坑 6:技術(shù)管理不需要太懂技術(shù)
我的觀點(diǎn)跟別人不一樣,我認(rèn)為 懂不懂技術(shù)跟管理成本有關(guān)。所以我比較喜歡用技術(shù)好的人做管理,這是一個(gè)成本的問題,不是一個(gè)所謂風(fēng)格的問題。為什么?技術(shù)比較好的人在各種各樣的技術(shù)方案上,感覺會(huì)比較準(zhǔn)一些,不要每件事情都仔細(xì)評估,打一個(gè)很細(xì)的分?jǐn)?shù),他看一眼就知道大概。我覺得低管理成本很重要。如果公司中有一半人是做管理的,那效率肯定上不去。
怎樣讓管理者人數(shù)更少?第一,管理者要清楚哪些員工技術(shù)強(qiáng)。打分只是一個(gè)反饋。而不是說我都不知道這些人誰厲害,必須要依靠體系打完分才知道誰分?jǐn)?shù)比較高,誰分?jǐn)?shù)比較低。我覺得這樣的管理者其實(shí)是不稱職的。優(yōu)秀的管理者,心目中應(yīng)該有自己的排序。
第二,如果做管理的人技術(shù)不太行,很難留住技術(shù)好的人。技術(shù)好的人會(huì)有各種各樣的缺點(diǎn),容易高智商低情商,比如不太善于溝通。不懂技術(shù)的管理者容易忽略真正的技術(shù)能力,從而會(huì)增加非常大的管理成本。我覺得一家公司最終還是要技術(shù)導(dǎo)向,千萬別管理導(dǎo)向。你的 CEO 要求你把成百上千人都用一套方法排出來。如果你真的去琢磨這個(gè)東西, 我覺得你一定會(huì)陷入非常大的坑。
技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)怎么搭?我不太喜歡按業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目建組織架構(gòu),我比較喜歡按照系統(tǒng)來分團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槲矣X得系統(tǒng)是比較穩(wěn)定的。比如做電商一定有訂單系統(tǒng)。有了系統(tǒng),就把團(tuán)隊(duì)跟它對上,成為系統(tǒng)的 owner,可以讓這個(gè)系統(tǒng)不停的迭代,發(fā)展,更加穩(wěn)定。
坑 7:業(yè)務(wù)與技術(shù)的平衡
平衡是比較容易出現(xiàn)的問題,特別是我們初級的管理者希望完全追求技術(shù)導(dǎo)向,就容易只管技術(shù),不平衡業(yè)務(wù)。我認(rèn)為往上走,管理到后面所有的難度就是平衡。這張圖其實(shí)更能表現(xiàn)出來,平衡永遠(yuǎn)是一件最難的事情,但這是一個(gè)管理者必須要面臨的事情,千萬不能忽略。
第二個(gè)就是大家很容易先去做架構(gòu),不知道業(yè)務(wù)是什么樣子,我認(rèn)為必須要業(yè)務(wù)架構(gòu)先行,很多管理者要同時(shí)擔(dān)任業(yè)務(wù)架構(gòu)師的角色。你看看公司業(yè)務(wù)架構(gòu)圖能不能畫出來,有的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn),畫出的業(yè)務(wù)架構(gòu)圖跟公司的組織架構(gòu)圖不一樣。說不定是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)做得不好的原因。比如很多傳統(tǒng)行業(yè)是產(chǎn)銷分離,就是生產(chǎn)跟銷售是分離的。但不同的階段有不同的方法。你能否畫出合理的架構(gòu)圖和組織結(jié)構(gòu)圖?
坑 8:打造技術(shù)文化
最后一個(gè)坑是打造技術(shù)文化。很多人認(rèn)為技術(shù)文化就是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。我認(rèn)為這是一個(gè)謬論,不要純粹的去追求技術(shù)驅(qū)動(dòng),其實(shí)很多技術(shù)人的成就感恰恰來自于業(yè)務(wù)。你跟他說代碼寫的多牛,肯定有一瞬間的成就感,但是人家說你的系統(tǒng)支撐了多少億訂單、多少億用戶,這些業(yè)務(wù)場景讓技術(shù)人更有成就感。
今天是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的世界,技術(shù)跟業(yè)務(wù)的分工不要太細(xì),包括技術(shù)內(nèi)部的分工,我的主張都是 厲害的人讓他既管產(chǎn)品又管技術(shù)。傳統(tǒng)招聘是因崗定人,先定好崗位再去招人。我喜歡以人定崗。來的人,比想像中的還厲害,就讓他做更多的事情。沒有想象中好,就少做點(diǎn)事情。