應(yīng)對(duì)山寨、手機(jī)圍攻任我游謀渠道轉(zhuǎn)型

對(duì)于IT消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，2011年實(shí)在不是個(gè)好年景。對(duì)于合眾思?jí)褋?lái)說(shuō)，糟糕的境況似乎來(lái)得更早一些。2010年，合眾思?jí)训目偸杖氡?009年下滑5%，利潤(rùn)下滑37%。2011年第一季度，公司的銷(xiāo)售費(fèi)用又較上年同期增加38.38%，這也導(dǎo)致其產(chǎn)品利潤(rùn)率下滑。
“銷(xiāo)售費(fèi)用的增加主要有兩個(gè)原因，一是加大了市場(chǎng)推廣投入，二是用于提高員工薪酬?！?月1日，合眾思?jí)褜?dǎo)航事業(yè)部總經(jīng)理范小軍稱，“任我游導(dǎo)航產(chǎn)品的渠道剛剛整合完畢，從經(jīng)銷(xiāo)型渠道模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇硇湍Ｊ?，比預(yù)計(jì)的年底提前了4個(gè)月?！?BR>合眾思?jí)阎饕杖雭?lái)源有兩塊，針對(duì)大眾市場(chǎng)的導(dǎo)航產(chǎn)品任我游和專業(yè)GIS數(shù)據(jù)采集。山寨導(dǎo)航儀惡性競(jìng)爭(zhēng)、手機(jī)導(dǎo)航競(jìng)相爭(zhēng)食，面對(duì)強(qiáng)勁對(duì)手和市場(chǎng)變革，曾經(jīng)的市場(chǎng)“領(lǐng)頭羊”任我游導(dǎo)航儀正面臨關(guān)乎生死的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
范小軍稱，該公司正在試圖以拳頭產(chǎn)品策略和重塑渠道來(lái)應(yīng)對(duì)這些沖擊。
謀求轉(zhuǎn)型
“從去年開(kāi)始，我們就努力從代理銷(xiāo)售模式向自主生產(chǎn)加工模式過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”范小軍說(shuō)，“在導(dǎo)航儀終端形態(tài)日新月異的快速變化下，單純制造業(yè)靠硬件生產(chǎn)、銷(xiāo)售盈利的思維則是必須改變的?！?BR>“任我游堅(jiān)持降價(jià)不降材質(zhì)，因此也犧牲了很多利潤(rùn)?！狈缎≤娬f(shuō)。
范小軍的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，目前的情況是：消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感了。在固定時(shí)間段、用固定客流來(lái)比較，過(guò)去消費(fèi)者來(lái)到柜臺(tái)詢問(wèn)產(chǎn)品性能的比較多，現(xiàn)在來(lái)到柜臺(tái)直接詢問(wèn)價(jià)格的比較多，“消費(fèi)終端的變化，對(duì)任我游來(lái)說(shuō)很不利”。
與此同時(shí)，整個(gè)導(dǎo)航儀市場(chǎng)現(xiàn)在都面臨著來(lái)自智能手機(jī)導(dǎo)航功能的沖擊。
易觀國(guó)際認(rèn)為，云應(yīng)用類(lèi)地圖導(dǎo)航的發(fā)展勢(shì)頭將大大超越本地版導(dǎo)航應(yīng)用。當(dāng)然，現(xiàn)在大多數(shù)云應(yīng)用本身仍處于盈利模式的探索中，這限制了它們?cè)谛阅苌系谋憩F(xiàn)。
當(dāng)一個(gè)專業(yè)型技術(shù)型產(chǎn)品日益成為大眾消費(fèi)品時(shí)，市場(chǎng)操作也應(yīng)該截然不同。對(duì)此，范小軍試圖通過(guò)重塑渠道來(lái)解決。
渠道重塑
范小軍2010年年底空降而來(lái)，接手后立即對(duì)任我游的渠道進(jìn)行梳理和調(diào)整。“過(guò)去任我游的渠道沒(méi)有特別明確的省代概念，統(tǒng)稱市場(chǎng)代理，市場(chǎng)分級(jí)也不夠，一些外埠的經(jīng)銷(xiāo)商可能只是地市的經(jīng)銷(xiāo)商，但也可以做全省的業(yè)務(wù)，這種經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)體制限制了任我游整個(gè)渠道的接貨能力，也限制了出貨能力?！狈缎≤娭贫四陜?nèi)全國(guó)發(fā)展50家核心經(jīng)銷(xiāo)商的目標(biāo)。他試圖推動(dòng)任我游發(fā)展省代理模式，建立商場(chǎng)超市渠道、IT渠道、汽配渠道。重新確定了新渠道部，主攻網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，包括內(nèi)部團(tuán)隊(duì)人員的崗位職責(zé)劃分和分工也相對(duì)明確。
據(jù)悉，這50家核心經(jīng)銷(xiāo)商年度的總量要達(dá)到整體營(yíng)業(yè)額的70%，讓任我游可以直接控制的零售終端達(dá)到800－1000家。這樣的通路已經(jīng)可以體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上，任我游上半年度的銷(xiāo)售量比去年同期增長(zhǎng)了10%左右，市場(chǎng)份額也在增加。
但不可否認(rèn)的是，任我游的總體銷(xiāo)售額仍在下降，因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)的價(jià)格都在下降——用范小軍自己的話說(shuō)，不是越來(lái)越同質(zhì)化，而是同質(zhì)化很?chē)?yán)重，價(jià)格戰(zhàn)日益激烈。
市場(chǎng)整體價(jià)格的穩(wěn)定與否，任我游無(wú)法控制，但渠道卻是可以通過(guò)成熟的管理體制來(lái)穩(wěn)定的。范小軍給任我游訂下目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率的切實(shí)提升，希望2011年至少是2010年市場(chǎng)占有率的1.5倍。