跨過香江后：如何理解蘇寧國際化
[導(dǎo)讀]臨近6月底，蘇寧電器香港大區(qū)總經(jīng)理龔震宇格外忙碌。7月初，兩家分別位于香港沙田和元朗新店就要開張了，龔要花費(fèi)大量的時(shí)間去操心新店的開業(yè)準(zhǔn)備工作。即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時(shí)將近一月，在龔震
臨近6月底，蘇寧電器香港大區(qū)總經(jīng)理龔震宇格外忙碌。7月初，兩家分別位于香港沙田和元朗新店就要開張了，龔要花費(fèi)大量的時(shí)間去操心新店的開業(yè)準(zhǔn)備工作。
即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時(shí)將近一月，在龔震宇看來，這樣的速度和內(nèi)地比簡直“慢多了”。
今年1月調(diào)任香港之前，龔震宇曾歷任蘇寧電器天津、無錫大區(qū)的總經(jīng)理，對于新店如何籌備，開張后怎么制造聲勢搶奪市場份額那一套做法，已經(jīng)爛熟于胸。
但是，香港這一新市場，還是給這位蘇寧體系下的這位“開店能手”帶來了不少挑戰(zhàn)。
在內(nèi)地，一家新店從籌建到開張，耗時(shí)一般不過半個(gè)月。開店的慣常狀態(tài)，龔震宇用一個(gè)“搶”字來形容。譬如，他可以帶領(lǐng)著一班人馬連軸轉(zhuǎn)，遇到什么情況晚上加班開會到凌晨兩三點(diǎn)，要搶進(jìn)度，晚上就把店鋪門一關(guān)，“昏天黑地”地裝修到大天亮。
但現(xiàn)在行不通了。在香港，夜里裝修會被控“擾民”，讓“自我意識強(qiáng)”且“把休息時(shí)間看得很重”的香港員工晚上或者周末加班，偶爾為之尚可，若次數(shù)一多，他們難免會反彈。
“搶店”的做法在香港行不通，因此，龔震宇在香港要想開出一家新店，現(xiàn)在的籌建期至少要延長三分之一。“這幾個(gè)月工作下來，我也發(fā)現(xiàn)，有些環(huán)節(jié)的節(jié)奏的確是得放慢一些”。龔說。
站穩(wěn)
放慢部分環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，并不意味著總部會調(diào)低其在香港市場的發(fā)展速度。
按照蘇寧電器營銷總部執(zhí)行總裁金明的介紹，蘇寧總部為香港大區(qū)發(fā)展定下的步調(diào)是：三年內(nèi)達(dá)到50家門店，市場份額占比30%。2009年12月31日，蘇寧收購鐳射時(shí)，后者擁有22家店鋪，年?duì)I業(yè)額約為13億港元，而香港市場整體營收額超過200億，這就意味著，蘇寧在今后三年內(nèi)，要在香港新開將近30家店鋪，營收至少要翻兩番。
這讓龔震宇在起初感到了不小的壓力。要達(dá)到發(fā)展速度的要求，又要顧及香港的現(xiàn)實(shí)，在過去的一段時(shí)間里，他琢磨比較多的，便是如何對具體的市場運(yùn)作流程進(jìn)行再梳理，將檔期安排得更加合理。譬如，開店的籌建周期放長了，那么談判、簽店的時(shí)間周期就得壓縮。
這不單單是技巧那么簡單?！霸趦?nèi)地做慣了，但在香港沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，操作過程中就會產(chǎn)生一些搖擺”，龔震宇說。龔所稱的“搖擺”，指的是在效率和管理之間尋找平衡的過程。這在今年年初收購?fù)瓿?，與總部進(jìn)行系統(tǒng)對接時(shí)表現(xiàn)得最為明顯。
“過去一兩年里我們做的一些事情，看似是在內(nèi)地市場，但同時(shí)又為進(jìn)入香港等市場做了一些鋪墊”，蘇寧電器董事、信息中心總監(jiān)任峻說。任所稱的“準(zhǔn)備”，最直觀的例證，便是2009年開始在深圳等地著手建設(shè)的Elite精品店，這類店鋪模式以自營為主，產(chǎn)品品類則以消費(fèi)類電子產(chǎn)品為主，和香港市場的情況更為相似。在任峻看來，這樣的嘗試，至少使得蘇寧具備了經(jīng)營香港市場的“系統(tǒng)模塊”。而此外，自2006年蘇寧內(nèi)部SAP-ERP系統(tǒng)上線后，經(jīng)過此后3年的運(yùn)行，蘇寧已經(jīng)形成了以共享服務(wù)為理念的組織平臺，“這個(gè)平臺可以為跨地區(qū)的、跨組織的管理提供有力支持。”任峻說。
根據(jù)龔震宇的介紹，收購鐳射之后，整個(gè)后臺的運(yùn)營系統(tǒng)切換在2月8日就已完成?！暗?，蘇寧原來的后臺系統(tǒng)是適應(yīng)內(nèi)地的那一套很復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，用到香港這樣簡單業(yè)務(wù)模式的市場，效率肯定會打折扣”，龔震宇說，這其中并沒有捷徑可走。
“在香港，一個(gè)1000平方尺（約110平方米）的店面，一般年?duì)I業(yè)額就能達(dá)到數(shù)千萬”，金明說，在研究了香港市場情況之后，他發(fā)現(xiàn)和內(nèi)地相比，香港的電器賣場效率高得有點(diǎn)兒“嚇人”。對于諸如蘇寧、國美而言，這稱得上是一個(gè)新命題。國美在2007年鼎盛時(shí)期，曾在香港開設(shè)了14家門店，但在去年，其香港的店鋪因?yàn)榻?jīng)營慘淡而相繼關(guān)閉，只剩下了4家。
導(dǎo)入
龔震宇的體會是，這里的競爭“很深度”。
諸如“搶店”、“促銷”等在內(nèi)地市場用來迅速拉升市場份額的常用手段，在香港這個(gè)成熟、簡單的市場顯得較為“淺層次”，用武之地并不大。
一定程度上，通過收購，全盤接收并保留鐳射原有的22家店面和員工，可以幫助蘇寧進(jìn)入新市場。而龔震宇現(xiàn)在正在著手做的工作之一，便是將蘇寧在內(nèi)地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢的“揀選、導(dǎo)入”，來為蘇寧創(chuàng)造未來進(jìn)一步撬動香港市場的機(jī)會。
譬如利用蘇寧在內(nèi)地大家電經(jīng)營方面的優(yōu)勢，在香港的門店中加大冰洗等大家電以及國產(chǎn)品牌的占比，此前，鐳射的貨品中大家電的占比約為1成左右，而在金明的規(guī)劃中，往后或許可以提高到30%；而蘇寧在深圳Elite精品店摸索出的體驗(yàn)式產(chǎn)品陳列方式，也正在被引入香港，用以替代之前“柜臺陳列”的方式。
今年4月，蘇寧在香港“試水”推出了空調(diào)送裝一體化的服務(wù)，試圖通過導(dǎo)入蘇寧原本在空調(diào)售后服務(wù)方面的先天優(yōu)勢以及管理經(jīng)驗(yàn)，先期利用香港市場上一些第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，來探索建設(shè)本地競爭對手涉足相對較少的服務(wù)平臺建設(shè)。
在龔震宇的計(jì)劃中，等到香港大區(qū)在供應(yīng)鏈以及平臺方面探索成熟之后，蘇寧便可祭起“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗，利用本土對手們并不擅長的競爭攻勢，在這個(gè)目前格局穩(wěn)定的市場掀起波瀾，那樣一來，“機(jī)會或許就出現(xiàn)了”，龔震宇說，“而現(xiàn)在，還是在摸索、探路”。
相比之下，這種移植國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)帶來的“增量”，新設(shè)立的蘇寧電器東京大區(qū)已經(jīng)嘗到了“甜頭”。
去年6月，蘇寧電器通過并購連年虧損的日本老牌電器零售商Laox進(jìn)入日本市場，同時(shí)設(shè)立東京大區(qū)。根據(jù)蘇寧電器副總裁孟祥勝的介紹，東京大區(qū)和香港不同，目前還相對獨(dú)立，主要依靠Laox原有的平臺運(yùn)作，而蘇寧的角色，除了“通過董事會來控制”之外，更偏向于“支持”。
涉足日本市場的同時(shí)，蘇寧在內(nèi)部專門成立了Laox項(xiàng)目部。這個(gè)新成立的部門的職責(zé)之一，就是負(fù)責(zé)和東京大區(qū)對接，在諸如開店選址、設(shè)計(jì)、籌建等經(jīng)營工作上，將蘇寧的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入到東京大區(qū)，為其提供專業(yè)性的支持。蘇寧電器境外銷售推進(jìn)部常務(wù)副總經(jīng)理鄭江，則是這個(gè)項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人。
根據(jù)鄭江介紹，去年完成收購后，蘇寧便開始著手對Laox位于東京秋葉原的總店進(jìn)行改造。收購之前，由于Laox電器經(jīng)營業(yè)績持續(xù)慘淡，因此這間七層樓的秋葉原店已經(jīng)轉(zhuǎn)向經(jīng)營以面向海外游客的免稅生活用品為主，電器已被挪到六、七樓。[!--empirenews.page--]
在前期實(shí)地調(diào)研之后，蘇寧總部決定將這間店的經(jīng)營方向重新調(diào)整為以電器為主，并且就商品品類規(guī)劃、布局制訂了一套調(diào)整方案，將暢銷的電器放到一樓二樓的賣場，調(diào)整具體操作則由東京大區(qū)負(fù)責(zé)，調(diào)整之后的秋葉原店，今年的銷售額翻了一番。
反哺
“走出去，引進(jìn)來”，這是張近東談及國際化時(shí)，經(jīng)常會說的一句話。
6月18日，Laox旗下的樂器經(jīng)營品牌MUSICVOX在蘇寧浦東旗艦店遠(yuǎn)東店的一樓以“店中店”的形式開業(yè)。在金明看來，這便是蘇寧“引進(jìn)來”的一個(gè)標(biāo)志。“相當(dāng)于蘇寧的體系里多了一個(gè)樂器的品類”，金明說。
拓展電器之外的高毛利品類，也一直是盤桓在蘇寧高層腦海中的一個(gè)向往。而這，在蘇寧規(guī)模稍大的門店中已露端倪。根據(jù)金明的介紹，蘇寧在今年將采銷中心按照品類細(xì)化拓展到了十個(gè)品類，其中增加了諸如辦公用品采銷中心這樣面向“非傳統(tǒng)項(xiàng)目”的部門，而這么做的目的，便是要拓展品類。
事實(shí)上，品類拓展的障礙更多來自于專業(yè)性的制約，跨度較大的品類從供應(yīng)商資源、商品規(guī)劃到終端銷售模式上與傳統(tǒng)家電都有較大的差異。而這，也正是蘇寧可以從Laox身上獲致的。在日本，Laox的經(jīng)營范圍除了電器，還囊括了諸如樂器、綜合生活用品以及動漫卡通等，其中，作為其旗下主攻專業(yè)樂器連鎖的Misicvox，單店銷量一直處于日本市場前三甲的位置。
根據(jù)金明的介紹，新開業(yè)的Musicvox店采取的模式屬于“蘇寧自營，Laox協(xié)助”。其中，Laox長期派駐了4名員工，包括一名店長助理和三名銷售協(xié)助。除了現(xiàn)場的傳幫帶，蘇寧為了拓展樂器品類招聘的10名新員工，也會定期接受來自Laox和樂器廠商的專業(yè)培訓(xùn)。
在蘇寧電器華東二區(qū)執(zhí)行總裁凌國勝看來，引入Musicvox的意義在于，為之后引進(jìn)日本動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產(chǎn)品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索，積累經(jīng)驗(yàn)。今年9月，在蘇寧Musicvox店鋪的隔壁，從Laox引進(jìn)的一家主營日式綜合生活用品的店鋪也將要開張。
在蘇寧的規(guī)劃中，到2013年，將在內(nèi)地一二線城市開設(shè)10家樂器連鎖店、100家“日本風(fēng)尚”雜貨店以及動漫店?；贛usicvox開業(yè)半個(gè)月來的市場表現(xiàn)，金明覺得，這個(gè)規(guī)劃最終可能會顯得“保守”。
如果說收購之后的Laox在某種程度上是蘇寧電器拓展品類的“扶手”，那么，蘇寧完全介入運(yùn)營的香港大區(qū)，則可視為是蘇寧探索自營模式的校場。
自從掌管香港大區(qū)之后，龔震宇的另一項(xiàng)任務(wù)，便是為蘇寧在內(nèi)地的自營試驗(yàn)提供支持。在龔看來，自營更重要的是經(jīng)驗(yàn)的積累，這其中包括長期以來形成的習(xí)慣，以及內(nèi)部一整套的績效考核制度、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，而龔震宇則需要將鐳射以及香港市場的做法、經(jīng)驗(yàn)，不斷集中總結(jié)，提供給總部參照。
與此同時(shí)，諸如深圳、北京等地的試點(diǎn)自營的店鋪，也會將他們的營業(yè)員分批派往香港的店面終端，按照負(fù)責(zé)的品類進(jìn)行對口學(xué)習(xí)，龔則需要組織人手，對這批營業(yè)員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳授和培訓(xùn)。
“從連鎖的發(fā)展趨勢看，自營和3C經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，都將是未來的核心競爭力。”龔震宇說。
即將開張的這兩家店面，從“簽鋪”到開張耗時(shí)將近一月，在龔震宇看來，這樣的速度和內(nèi)地比簡直“慢多了”。
今年1月調(diào)任香港之前，龔震宇曾歷任蘇寧電器天津、無錫大區(qū)的總經(jīng)理，對于新店如何籌備，開張后怎么制造聲勢搶奪市場份額那一套做法，已經(jīng)爛熟于胸。
但是，香港這一新市場，還是給這位蘇寧體系下的這位“開店能手”帶來了不少挑戰(zhàn)。
在內(nèi)地，一家新店從籌建到開張，耗時(shí)一般不過半個(gè)月。開店的慣常狀態(tài)，龔震宇用一個(gè)“搶”字來形容。譬如，他可以帶領(lǐng)著一班人馬連軸轉(zhuǎn)，遇到什么情況晚上加班開會到凌晨兩三點(diǎn)，要搶進(jìn)度，晚上就把店鋪門一關(guān)，“昏天黑地”地裝修到大天亮。
但現(xiàn)在行不通了。在香港，夜里裝修會被控“擾民”，讓“自我意識強(qiáng)”且“把休息時(shí)間看得很重”的香港員工晚上或者周末加班，偶爾為之尚可，若次數(shù)一多，他們難免會反彈。
“搶店”的做法在香港行不通，因此，龔震宇在香港要想開出一家新店，現(xiàn)在的籌建期至少要延長三分之一。“這幾個(gè)月工作下來，我也發(fā)現(xiàn)，有些環(huán)節(jié)的節(jié)奏的確是得放慢一些”。龔說。
站穩(wěn)
放慢部分環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，并不意味著總部會調(diào)低其在香港市場的發(fā)展速度。
按照蘇寧電器營銷總部執(zhí)行總裁金明的介紹，蘇寧總部為香港大區(qū)發(fā)展定下的步調(diào)是：三年內(nèi)達(dá)到50家門店，市場份額占比30%。2009年12月31日，蘇寧收購鐳射時(shí)，后者擁有22家店鋪，年?duì)I業(yè)額約為13億港元，而香港市場整體營收額超過200億，這就意味著，蘇寧在今后三年內(nèi)，要在香港新開將近30家店鋪，營收至少要翻兩番。
這讓龔震宇在起初感到了不小的壓力。要達(dá)到發(fā)展速度的要求，又要顧及香港的現(xiàn)實(shí)，在過去的一段時(shí)間里，他琢磨比較多的，便是如何對具體的市場運(yùn)作流程進(jìn)行再梳理，將檔期安排得更加合理。譬如，開店的籌建周期放長了，那么談判、簽店的時(shí)間周期就得壓縮。
這不單單是技巧那么簡單?！霸趦?nèi)地做慣了，但在香港沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，操作過程中就會產(chǎn)生一些搖擺”，龔震宇說。龔所稱的“搖擺”，指的是在效率和管理之間尋找平衡的過程。這在今年年初收購?fù)瓿?，與總部進(jìn)行系統(tǒng)對接時(shí)表現(xiàn)得最為明顯。
“過去一兩年里我們做的一些事情，看似是在內(nèi)地市場，但同時(shí)又為進(jìn)入香港等市場做了一些鋪墊”，蘇寧電器董事、信息中心總監(jiān)任峻說。任所稱的“準(zhǔn)備”，最直觀的例證，便是2009年開始在深圳等地著手建設(shè)的Elite精品店，這類店鋪模式以自營為主，產(chǎn)品品類則以消費(fèi)類電子產(chǎn)品為主，和香港市場的情況更為相似。在任峻看來，這樣的嘗試，至少使得蘇寧具備了經(jīng)營香港市場的“系統(tǒng)模塊”。而此外，自2006年蘇寧內(nèi)部SAP-ERP系統(tǒng)上線后，經(jīng)過此后3年的運(yùn)行，蘇寧已經(jīng)形成了以共享服務(wù)為理念的組織平臺，“這個(gè)平臺可以為跨地區(qū)的、跨組織的管理提供有力支持。”任峻說。
根據(jù)龔震宇的介紹，收購鐳射之后，整個(gè)后臺的運(yùn)營系統(tǒng)切換在2月8日就已完成?！暗?，蘇寧原來的后臺系統(tǒng)是適應(yīng)內(nèi)地的那一套很復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，用到香港這樣簡單業(yè)務(wù)模式的市場，效率肯定會打折扣”，龔震宇說，這其中并沒有捷徑可走。
“在香港，一個(gè)1000平方尺（約110平方米）的店面，一般年?duì)I業(yè)額就能達(dá)到數(shù)千萬”，金明說，在研究了香港市場情況之后，他發(fā)現(xiàn)和內(nèi)地相比，香港的電器賣場效率高得有點(diǎn)兒“嚇人”。對于諸如蘇寧、國美而言，這稱得上是一個(gè)新命題。國美在2007年鼎盛時(shí)期，曾在香港開設(shè)了14家門店，但在去年，其香港的店鋪因?yàn)榻?jīng)營慘淡而相繼關(guān)閉，只剩下了4家。
導(dǎo)入
龔震宇的體會是，這里的競爭“很深度”。
諸如“搶店”、“促銷”等在內(nèi)地市場用來迅速拉升市場份額的常用手段，在香港這個(gè)成熟、簡單的市場顯得較為“淺層次”，用武之地并不大。
一定程度上，通過收購，全盤接收并保留鐳射原有的22家店面和員工，可以幫助蘇寧進(jìn)入新市場。而龔震宇現(xiàn)在正在著手做的工作之一，便是將蘇寧在內(nèi)地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢的“揀選、導(dǎo)入”，來為蘇寧創(chuàng)造未來進(jìn)一步撬動香港市場的機(jī)會。
譬如利用蘇寧在內(nèi)地大家電經(jīng)營方面的優(yōu)勢，在香港的門店中加大冰洗等大家電以及國產(chǎn)品牌的占比，此前，鐳射的貨品中大家電的占比約為1成左右，而在金明的規(guī)劃中，往后或許可以提高到30%；而蘇寧在深圳Elite精品店摸索出的體驗(yàn)式產(chǎn)品陳列方式，也正在被引入香港，用以替代之前“柜臺陳列”的方式。
今年4月，蘇寧在香港“試水”推出了空調(diào)送裝一體化的服務(wù)，試圖通過導(dǎo)入蘇寧原本在空調(diào)售后服務(wù)方面的先天優(yōu)勢以及管理經(jīng)驗(yàn)，先期利用香港市場上一些第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，來探索建設(shè)本地競爭對手涉足相對較少的服務(wù)平臺建設(shè)。
在龔震宇的計(jì)劃中，等到香港大區(qū)在供應(yīng)鏈以及平臺方面探索成熟之后，蘇寧便可祭起“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗，利用本土對手們并不擅長的競爭攻勢，在這個(gè)目前格局穩(wěn)定的市場掀起波瀾，那樣一來，“機(jī)會或許就出現(xiàn)了”，龔震宇說，“而現(xiàn)在，還是在摸索、探路”。
相比之下，這種移植國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)帶來的“增量”，新設(shè)立的蘇寧電器東京大區(qū)已經(jīng)嘗到了“甜頭”。
去年6月，蘇寧電器通過并購連年虧損的日本老牌電器零售商Laox進(jìn)入日本市場，同時(shí)設(shè)立東京大區(qū)。根據(jù)蘇寧電器副總裁孟祥勝的介紹，東京大區(qū)和香港不同，目前還相對獨(dú)立，主要依靠Laox原有的平臺運(yùn)作，而蘇寧的角色，除了“通過董事會來控制”之外，更偏向于“支持”。
涉足日本市場的同時(shí)，蘇寧在內(nèi)部專門成立了Laox項(xiàng)目部。這個(gè)新成立的部門的職責(zé)之一，就是負(fù)責(zé)和東京大區(qū)對接，在諸如開店選址、設(shè)計(jì)、籌建等經(jīng)營工作上，將蘇寧的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入到東京大區(qū)，為其提供專業(yè)性的支持。蘇寧電器境外銷售推進(jìn)部常務(wù)副總經(jīng)理鄭江，則是這個(gè)項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人。
根據(jù)鄭江介紹，去年完成收購后，蘇寧便開始著手對Laox位于東京秋葉原的總店進(jìn)行改造。收購之前，由于Laox電器經(jīng)營業(yè)績持續(xù)慘淡，因此這間七層樓的秋葉原店已經(jīng)轉(zhuǎn)向經(jīng)營以面向海外游客的免稅生活用品為主，電器已被挪到六、七樓。[!--empirenews.page--]
在前期實(shí)地調(diào)研之后，蘇寧總部決定將這間店的經(jīng)營方向重新調(diào)整為以電器為主，并且就商品品類規(guī)劃、布局制訂了一套調(diào)整方案，將暢銷的電器放到一樓二樓的賣場，調(diào)整具體操作則由東京大區(qū)負(fù)責(zé)，調(diào)整之后的秋葉原店，今年的銷售額翻了一番。
反哺
“走出去，引進(jìn)來”，這是張近東談及國際化時(shí)，經(jīng)常會說的一句話。
6月18日，Laox旗下的樂器經(jīng)營品牌MUSICVOX在蘇寧浦東旗艦店遠(yuǎn)東店的一樓以“店中店”的形式開業(yè)。在金明看來，這便是蘇寧“引進(jìn)來”的一個(gè)標(biāo)志。“相當(dāng)于蘇寧的體系里多了一個(gè)樂器的品類”，金明說。
拓展電器之外的高毛利品類，也一直是盤桓在蘇寧高層腦海中的一個(gè)向往。而這，在蘇寧規(guī)模稍大的門店中已露端倪。根據(jù)金明的介紹，蘇寧在今年將采銷中心按照品類細(xì)化拓展到了十個(gè)品類，其中增加了諸如辦公用品采銷中心這樣面向“非傳統(tǒng)項(xiàng)目”的部門，而這么做的目的，便是要拓展品類。
事實(shí)上，品類拓展的障礙更多來自于專業(yè)性的制約，跨度較大的品類從供應(yīng)商資源、商品規(guī)劃到終端銷售模式上與傳統(tǒng)家電都有較大的差異。而這，也正是蘇寧可以從Laox身上獲致的。在日本，Laox的經(jīng)營范圍除了電器，還囊括了諸如樂器、綜合生活用品以及動漫卡通等，其中，作為其旗下主攻專業(yè)樂器連鎖的Misicvox，單店銷量一直處于日本市場前三甲的位置。
根據(jù)金明的介紹，新開業(yè)的Musicvox店采取的模式屬于“蘇寧自營，Laox協(xié)助”。其中，Laox長期派駐了4名員工，包括一名店長助理和三名銷售協(xié)助。除了現(xiàn)場的傳幫帶，蘇寧為了拓展樂器品類招聘的10名新員工，也會定期接受來自Laox和樂器廠商的專業(yè)培訓(xùn)。
在蘇寧電器華東二區(qū)執(zhí)行總裁凌國勝看來，引入Musicvox的意義在于，為之后引進(jìn)日本動漫游戲、玩具模型、3C家電周邊配套產(chǎn)品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索，積累經(jīng)驗(yàn)。今年9月，在蘇寧Musicvox店鋪的隔壁，從Laox引進(jìn)的一家主營日式綜合生活用品的店鋪也將要開張。
在蘇寧的規(guī)劃中，到2013年，將在內(nèi)地一二線城市開設(shè)10家樂器連鎖店、100家“日本風(fēng)尚”雜貨店以及動漫店?；贛usicvox開業(yè)半個(gè)月來的市場表現(xiàn)，金明覺得，這個(gè)規(guī)劃最終可能會顯得“保守”。
如果說收購之后的Laox在某種程度上是蘇寧電器拓展品類的“扶手”，那么，蘇寧完全介入運(yùn)營的香港大區(qū)，則可視為是蘇寧探索自營模式的校場。
自從掌管香港大區(qū)之后，龔震宇的另一項(xiàng)任務(wù)，便是為蘇寧在內(nèi)地的自營試驗(yàn)提供支持。在龔看來，自營更重要的是經(jīng)驗(yàn)的積累，這其中包括長期以來形成的習(xí)慣，以及內(nèi)部一整套的績效考核制度、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，而龔震宇則需要將鐳射以及香港市場的做法、經(jīng)驗(yàn)，不斷集中總結(jié)，提供給總部參照。
與此同時(shí)，諸如深圳、北京等地的試點(diǎn)自營的店鋪，也會將他們的營業(yè)員分批派往香港的店面終端，按照負(fù)責(zé)的品類進(jìn)行對口學(xué)習(xí)，龔則需要組織人手，對這批營業(yè)員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳授和培訓(xùn)。
“從連鎖的發(fā)展趨勢看，自營和3C經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，都將是未來的核心競爭力。”龔震宇說。
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