“我們是一個資金雄厚、人才濟(jì)濟(jì)的大企業(yè)，我實在難以理解，IBM為什么不能在超級計算機中領(lǐng)先一步？要知道，控制數(shù)據(jù)(CDC)公司的研發(fā)團(tuán)隊，總共才34人，還包括一位看門人。”1963年年底，IBM總裁小沃森參觀了CDC公司總部后，回來擬了一份后來被人稱為《看門人備忘錄》的文件，讓IBM公司高管傳閱。
后來，退休的小沃森還感慨道，在他掌管IBM的歲月里，競爭者中有個“咬不動的胡桃”，說的就是CDC。
讓IBM頭疼的密林隱士
“你可能是在冒險，如果失敗了，可別向我抱怨，賠了自己的錢，我已經(jīng)夠痛苦的了。”1957年，威廉·諾瑞斯(William Norris)創(chuàng)辦CDC公司時，這樣對投資者表示。
二戰(zhàn)期間，諾瑞斯在美國海軍情報小組利用電子設(shè)備從事絕密情報分析工作，破譯日本和德國的密碼，戰(zhàn)果赫赫。這個小組在戰(zhàn)后組建了工程研究公司，從事計算機的研發(fā)工作，諾瑞斯任公司副總裁。起初公司在技術(shù)研發(fā)與業(yè)績上都蒸蒸日上，可到了1952年，公司大股東也是公司總裁執(zhí)意要以100萬美元的價格把公司賣給雷明頓·蘭德公司。“這是他一生中所做的最愚蠢的一件事。”諾瑞斯這樣評價。
到了上世紀(jì)50年代后期，蘭德公司從計算機領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的位置掉了下來，當(dāng)時許多計算機公司的高管都是幻想破滅了的前蘭德公司計算機部門的骨干。諾瑞斯也帶領(lǐng)一批人從蘭德公司出來，自創(chuàng)門戶。為了避免新公司重蹈工程研究公司的覆轍，諾瑞斯將公司股權(quán)分散掉，包括他自己也不控股，這樣公司任何人都不能在其他高管反對的情況下把公司賣掉。
當(dāng)時的IBM已升級為計算機領(lǐng)域的龍頭老大，其強悍的營銷能力讓其余的計算機公司望風(fēng)披靡。CDC顯然也沒有和它正面較量的資本，諾瑞斯決定從IBM當(dāng)時較弱的、市場規(guī)模較小的科學(xué)計算市場切入。在這塊細(xì)分市場中，計算機的質(zhì)量的重要性勝過其他因素，使用這種產(chǎn)品的客戶有很高的技術(shù)素養(yǎng)，普通的銷售人員沒有能力與之平等對話，而CDC的研發(fā)人員就是銷售人員，他們可以當(dāng)場解答客戶提出的問題，這可以抵消掉IBM銷售軍團(tuán)的作用。當(dāng)然，當(dāng)時龐大的商業(yè)領(lǐng)域市場也吸引住了IBM和其他計算機公司的目光，他們對科學(xué)計算市場沒有投入足夠的資源。
1958年，在公司成立8個月后，CDC推出了西摩·克雷設(shè)計的1604計算機，這是首批全晶體管計算機之一，它的第一個買主是海軍船舶部。隨后，CDC 1604型計算機獲得了巨大的成功，產(chǎn)品供不應(yīng)求。
上世紀(jì)50年代末，美國原子能委員會急需一種超級計算機，要求速度比當(dāng)時最好的計算機高出兩個數(shù)量級，他們首選IBM。接下大單的IBM為這款產(chǎn)品取名為Stretch，意為擴(kuò)展新技術(shù)的機器。小沃森許諾說，“擴(kuò)展”計算機的速度一定會比IBM現(xiàn)有產(chǎn)品快百倍。然而，當(dāng)首臺Stretch計算機交付時，它沒能達(dá)到最初的設(shè)計要求，速度只有原設(shè)想的60%。IBM無奈只得把產(chǎn)品價格從1350萬元降低到800萬，勉強收回成本。
IBM的鎩羽而歸，給了CDC一個機會，他們準(zhǔn)備從IBM手中接過美國原子能委員會的委托書。敢攬瓷器活的CDC手中有個金剛鉆，這就是克雷領(lǐng)導(dǎo)下的研發(fā)小組?？死自?jīng)是尤尼法克計算機設(shè)計小組的成員，美國國防部曾稱他為“美國民族的智多星”。他性格內(nèi)向，念念不忘建造他心目中的超級計算機，甚至想“隱退”回家獨自研究。CDC總裁諾瑞斯?jié)M足了克雷的愿望，在克雷家鄉(xiāng)的密林深處為他建立了一個實驗室。之后數(shù)年里，克雷帶領(lǐng)他的研究小組，謝絕一切社交活動，廢寢忘食地進(jìn)行研發(fā)工作。為此，業(yè)界稱克雷為“密林隱士”。
1963年8月，克雷復(fù)出，帶來了技驚四座的CDC 6600 超級計算機。CDC顯然摘走了計算機皇冠上的明珠，這雖然讓IBM不太舒服，但它還能忍受。不過CDC在高端市場站穩(wěn)腳跟后，開始向潛力巨大的中端商業(yè)市場拓展，這讓IBM如坐針氈，所以在克雷進(jìn)行密林研發(fā)的時候，IBM也開始秘密進(jìn)行一項龐大的反制計劃。
巨人的全方位“賭博”
“你們統(tǒng)統(tǒng)給我搬進(jìn)旅館，方案搞不出來，誰也不準(zhǔn)回家！”1961年11月的一天，IBM二把手Vincent J.Learson在公司工程師委員會上憤怒地說。
當(dāng)時，IBM公司認(rèn)識到包括CDC在內(nèi)的系列計算機公司帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備發(fā)動全方位的反擊，他們首先讓公司工程師委員會制定一份行動綱要。
1961年12月28日，被“關(guān)”在旅館的委員會終于拿出一份長達(dá)8頁紙的報告，計劃研發(fā)新一代的電子計算機。新的系統(tǒng)以360為名，表示全方位，代表著360計算機從工商業(yè)到科學(xué)界的全方位應(yīng)用。初步估算費用為：研制經(jīng)費5億美元，生產(chǎn)設(shè)備投資10億美元，推銷和租賃墊支35億美元。就是說360計劃總共需要投資50億美元！
《財富》雜志的記者Tom Wise用“IBM的50億美元大賭博”來形容這個項目，他寫道：“甚至第二次世界大戰(zhàn)中研制原子彈的曼哈頓項目也沒有花費那么多”。 小沃森自己也承認(rèn)，這是他一生中所做的“一項最大、最冒險的決策”。
開展360項目的首要問題是建造一個新的集成電路生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)環(huán)境要求非常嚴(yán)格，車間里不允許有一點灰塵，看起來似乎是在建造一間大型的外科手術(shù)室，成本超過普通廠房的四五倍。IBM公司董事會對這項看似無底洞的投入非常心疼，他們質(zhì)疑這個車間是否太奢侈，他們多次質(zhì)詢小沃森：“你真的確定你需要這一切嗎？”
除這個工廠外，IBM還租用兩條跨越大西洋的海底電纜，來保證各個研發(fā)部門的協(xié)調(diào)合作，這在當(dāng)時民用研發(fā)項目來說是史無前例的。
在紐約，IBM起初聘用了數(shù)百名程序員為新型計算機編制軟件，隨著項目的開展，最后編程人員達(dá)到了數(shù)千名，這帶來了巨大的開支，小沃森雖然有心理準(zhǔn)備，但還是感到震驚。他在一次晚間會議上開玩笑道：“幾個月前，IBM在軟件上的預(yù)算是4000萬美元。昨天Learson告訴我要花5000萬。今天下午，軟件開發(fā)負(fù)責(zé)人說至少要6000萬才夠。看來，如果我不停地問下去，IBM就不太可能為各位發(fā)工資了。”
1964年4月7日，在老沃森創(chuàng)建IBM公司50周年之際，被外界稱做“IBM制造的，制造IBM的計算機”——IBM360系統(tǒng)電子計算機終于發(fā)布了。為慶祝這一刻，IBM同步在美國的63個城市和外國的14個城市召開了新聞發(fā)布會。在紐約，IBM租用一列專用火車，載著200多名記者，開往IBM展示新品的工廠。4年來因日夜操勞而滿頭白發(fā)的小沃森稱：“這是IBM自成立以來最重要的劃時代產(chǎn)品。”[!--empirenews.page--]
《財富》雜志的記者Tom Wise分析：“IBM研發(fā)新的System/360，目的是為了淘汰所有其它現(xiàn)有的計算機……”包括CDC在內(nèi)的計算機公司很快在市場上感覺到了IBM帶來的全方位壓力。
小矮人的強烈反擊
“一個深思熟慮而大膽行動的路線是風(fēng)險最小的。在計算機行業(yè)，那些謹(jǐn)小慎微不敢越雷池半步的人才真正處于危險中。”諾瑞斯曾這樣說，所以，當(dāng)他認(rèn)為IBM采取了不公正的營銷手段時，他毫不猶豫地采取了強烈的反擊手段，以至于當(dāng)時有人稱他瘋了。
IBM新的System/360在技術(shù)上形成了質(zhì)的飛躍，接下來是他們的銷售團(tuán)隊施展拳腳的時候了。在IBM360發(fā)布幾個月后，IBM展示了當(dāng)時看來功能強大的360/91系統(tǒng)，這是一款與CDC正面競爭的產(chǎn)品。有報道稱，在隨后的兩年里，IBM的銷售員一直向顧客許諾這種“幻像”計算機能解決他們的問題，并勸阻他們購買CDC的產(chǎn)品。
1967年初，IBM忽然宣布它將取消這種機型。諾瑞斯怒火萬丈，他認(rèn)為IBM宣稱自己要開發(fā)360/91的惟一目的就是要凍結(jié)CDC的市場。
諾瑞斯向美國司法部投訴，要求IBM對CDC的損失作出三倍的補償，甚至提議拆分IBM。CDC公司許多高管不贊成他的訴訟請求，認(rèn)為代價太高，很冒險，但諾瑞斯毫不動搖。他指責(zé)IBM的新360/80計算機是劣質(zhì)產(chǎn)品，其目的僅僅是為了阻撓CDC 6600機型的銷售，他對IBM的推銷手段嗤之以鼻。
諾瑞斯橫下一條心，準(zhǔn)備把IBM拉下馬，他把公司最高效的計算機利用上了，輔以CDC開發(fā)的可以進(jìn)行索引、查詢以及求和的軟件，來處理訴訟文件。當(dāng)時，計算機領(lǐng)域的公司被人成為“一個巨人和七個小矮人”，巨人當(dāng)然是指IBM，小矮人指的是以CDC為首的其他七家計算機公司。CDC射出第一箭后，其他“小矮人”紛紛向巨人開戰(zhàn)，一系列訴訟指向IBM，IBM聘請的律師超過了100人。有媒體稱此事為“格列佛進(jìn)了小人國”。
起初，IBM無意和解，但它面臨的壓力越來越大，小沃森心力交瘁，一度因心肌梗塞住進(jìn)醫(yī)院。1973年，IBM與CDC和解，它向CDC支付了1.01億美元現(xiàn)金，還允許CDC以優(yōu)惠的條件收購IBM一家從事數(shù)據(jù)服務(wù)的子公司，此舉使IBM放棄數(shù)據(jù)服務(wù)達(dá)6年之久，以幫助CDC成長。而且小沃森被迫主動放棄自IBM創(chuàng)立以來就實行的捆綁式交易，開始為產(chǎn)品和服務(wù)單獨定價。
雖然CDC與IBM和解了，但它引發(fā)的針對IBM的系列訴訟延續(xù)，直到1982年IT產(chǎn)業(yè)格局的演變讓這一訴訟變得毫無意義時才被中止。在這期間，IBM“從積極進(jìn)取和驕傲的競爭者變成了謹(jǐn)慎的龐然大物”，從1972年開始，IBM制定的每項決定都要經(jīng)過反壟斷法的過濾，這為IBM上了一道緊箍咒，甚至遲滯了它后來進(jìn)軍PC市場的步伐，為蘋果的崛起留出了空間。所以，此次訴訟在IT發(fā)展史上可謂影響深遠(yuǎn)。
克雷離去與外設(shè)風(fēng)云
“你可以制造出世界上最好的設(shè)備，但是用它來做什么才是最重要的，這就是我對應(yīng)用它比制造它更感興趣的原因。”諾瑞斯上世紀(jì)60年代中后期曾這樣說過，他帶領(lǐng)CDC開始轉(zhuǎn)型，不再重視超級計算機的研制。這與克雷理念不符。1972年，克雷自立門戶，創(chuàng)立了克雷研究公司，他再次帶著幾個助手，在密林深處中找到一個落腳之處，建起一座有40多個員工的簡陋的小廠房。1975年，克雷1號完成，運算速度達(dá)到每秒2.4億次，相當(dāng)于當(dāng)時IBM370電腦的40倍。上世紀(jì)80年代，PC蓬勃興起，大型機和超級計算機不再是公眾的焦點，后來，克雷3號研制成功，但在商業(yè)上遭到慘敗。
從商業(yè)角度，這也許可以驗證諾瑞斯的轉(zhuǎn)型具有可取之處。1973年，CDC雖然在與IBM的訴訟中贏得了補償，但諾瑞斯也清晰地認(rèn)識到，在計算機領(lǐng)域，很難突破IBM的整體防線，他準(zhǔn)備帶團(tuán)隊轉(zhuǎn)向IBM暫時沒有涉足的數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他還力排眾議，選擇外設(shè)領(lǐng)域做突破，生產(chǎn)打印機和磁盤驅(qū)動器，CDC在外設(shè)領(lǐng)域領(lǐng)先達(dá)10年之久，是外設(shè)方面的主要生產(chǎn)商。
1982年，老對手IBM也將目光投向了包括磁盤驅(qū)動器在內(nèi)的外設(shè)市場，不斷推出有競爭力的產(chǎn)品，CDC再次面臨困局。除此之外，CDC還面臨來自日本廠商的競爭，當(dāng)時，PC浪潮已開始席卷而來，CDC的工藝、生產(chǎn)線、人力資源還停留在大型機磁盤驅(qū)動器生產(chǎn)上，在生產(chǎn)PC所使用的更小巧、更廉價的軟盤驅(qū)動上，CDC無成本優(yōu)勢。1989年10月，希捷公司收購了CDC的磁盤驅(qū)動器生產(chǎn)事業(yè)部門。
從上世紀(jì)80年代中后期開始，CDC每況愈下，經(jīng)過系列的拆分與轉(zhuǎn)售，逐漸散落。1992年，公司最終分為兩個實體，一個叫控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，專門從事系統(tǒng)集成；另一個叫Ceridian公司，專門從事信息服務(wù)。
而在這之前，CDC旗下的另外一家資產(chǎn)商業(yè)信貸公司，在被金融大亨桑迪·韋爾收購轉(zhuǎn)化后，在華爾街又演繹了一段新的傳奇。
花旗帝國建立前夜
“我聽說你像熊一樣，為你做事很難。”1986年，一位應(yīng)聘者這樣對桑迪·韋爾說。
當(dāng)時的桑迪·韋爾因內(nèi)部爭斗從美國運通公司辭去高管職務(wù)，正艱難地組織自己的管理團(tuán)隊。順便提一句，桑迪·韋爾在運通的對手是路易斯·郭士納，沒錯，就是后來讓IBM大象跳舞的那一位。
1986年，CDC旗下的商業(yè)信貸公司虧損累累，CDC在股市公開交易中狂拋商業(yè)信貸公司的股票，這無疑是在給岌岌可危的商業(yè)信貸公司雪上加霜，其股價由20.5美元暴跌至5美元。CDC視商業(yè)信貸公司為累贅，急于切割出去。他們找到了桑迪·韋爾，希望廉價轉(zhuǎn)讓給他。
桑迪·韋爾花了10個月時間，仔細(xì)地對商業(yè)信貸公司的市場資產(chǎn)、經(jīng)營管理和服務(wù)質(zhì)量做了周密的調(diào)查。透過銹跡斑斑的外表，他看到了公司具有一顆不為人所知的高能內(nèi)核，其能量足以撼動當(dāng)時的金融服務(wù)業(yè)。不久，桑迪·韋爾與CDC達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，他以700萬美元購買了商業(yè)信貸公司的股票，成為公司總裁。
僅僅一年后，1987年，該公司的營業(yè)額就上升至11億美元，純利潤達(dá)4600萬美元。桑迪·韋爾以商業(yè)信貸公司為基礎(chǔ)，開始了一系列讓華爾街風(fēng)云變色的并購，并于1998年4月，完成其集團(tuán)和花旗銀行的合并，成為花旗集團(tuán)的CEO。2003年，花旗集團(tuán)總資產(chǎn)約2000億美元，成為全球規(guī)模最大的金融集團(tuán)。
桑迪·韋爾旗下的金融集團(tuán)突破了美國法律設(shè)立的銀行業(yè)禁止進(jìn)入證券業(yè)和保險業(yè)的禁區(qū)，改變了美國金融格局。有人評價說，這是打開2008年國際金融危機的第一道閘門。[!--empirenews.page--]
時年52歲的桑迪·韋爾借助CDC旗下的商業(yè)信貸公司東山再起的故事，被莫尼卡·蘭利寫進(jìn)了一本暢銷書——《花旗帝國》。
《i殤。外企志》記者手記
穿越時空的未來碎片
“未來(技術(shù))其實已經(jīng)在這兒，只不過它的分布不那么均勻罷了。”著名科幻小說家威廉·吉布森曾這樣說。
回過頭來看CDC與IBM半個世紀(jì)前的發(fā)展軌跡，你會發(fā)現(xiàn)很多今天的關(guān)鍵技術(shù)和新潮因子當(dāng)時就已出現(xiàn)。譬如當(dāng)時CDC開展的數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為當(dāng)時的用戶負(fù)擔(dān)不起大型計算機的購買和維護(hù)，可他們很愿意購買部分使用時段，于是早在1962年，CDC的第一個數(shù)據(jù)服務(wù)中心就在明尼阿波利斯啟用。
今天，很多用戶仍希望無需自行購買軟硬件、建設(shè)機房、招聘IT人員，就可以通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)，就像打開自來水龍頭就能用水一樣流暢，而這一切由服務(wù)商為用戶搭建信息化所需要的平臺，這就是云計算。
CDC當(dāng)年的努力其實有今天云計算的影子，為了推廣他們的服務(wù)，他們甚至在1968年收購了一家商業(yè)信貸公司，以完成商業(yè)上的金融支持。這一點也是CDC在當(dāng)時環(huán)境下的無奈，就好像早年的工廠為了取得電力而不得不自建電廠，這樣無疑削弱了公司在核心競爭力上的資源匹配。
CDC許多超前的技術(shù)與服務(wù)，無法與當(dāng)時的社會與商業(yè)環(huán)境相吻合，所以他們出發(fā)得很早，可是最終未能成為百年老店。相比之下，CDC的競爭對手IBM雖然也注重技術(shù)的研發(fā)，可IBM的技術(shù)決策往往是在商業(yè)模式清晰后，或者說是在盈利前景明朗后才做出，所以從上世紀(jì)五六十年代的IT發(fā)展史上，我們看到IBM數(shù)次在技術(shù)上落后，但數(shù)次又憑著商業(yè)力量反超。當(dāng)然，這樣做，IBM也付出了相應(yīng)的代價，譬如當(dāng)年IBM有機會將靜電復(fù)印技術(shù)囊括，這項技術(shù)的發(fā)明者Chester Carlson首先想把這項技術(shù)賣給IBM，可IBM當(dāng)時想不出其商業(yè)價值所在，因此拒絕了。Carlson轉(zhuǎn)而將這項技術(shù)轉(zhuǎn)給了Haloid公司(施樂公司的前身)。數(shù)十年以后，IBM一度想擠進(jìn)復(fù)印機市場，卻無功而返。
包括CDC在內(nèi)的無數(shù)公司，在風(fēng)云變幻的IT早年發(fā)展階段，都有許多機會乘上開往未來之路的幸運列車，可偏偏錯失，因為要獲得上車的門票，除了技術(shù)實力，還要有足夠的商業(yè)運作能力，以及一份運氣。
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